Kako Se Zaposliti U Tvrtki Iz Snova: Intervjui Za Obuku Od "A" Do "Z"

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 15:46

Menadžer srednje razine obratio mi se radi konzultacija sa zahtjevom da mi pomogne proći intervju sa zapadnim proizvođačem TOP-10 razine farmaceutske industrije za poziciju ekvivalentnu njegovoj trenutnoj poziciji. Prije smo radili na nekoliko zastrašujućih uvjerenja koja su značajno utjecala na njegov životni standard i želju da nastavi dalje, sada su trenerske sesije bile potrebne za razvoj vještina intervjuiranja s odjelom za ljudske resurse i razumijevanje zašto je prethodno iskustvo interakcije s HR -om u velikim tvrtkama bio negativan. Klijent, nazovimo ga Dmitrij (ime klijenta, promijenjeni su nazivi tvrtki i proizvoda, sjednica se objavljuje uz ljubazno dopuštenje mog sugovornika), imao je nekoliko dvosmislenih prijelaza i neugodno smanjenje karijere, želio bi kako bi naučio kako izgladiti te oštre kutove, a također je nakon sljedećeg razgovora klijent dobio povratnu informaciju od "agresivnog menadžera" bez ikakvog dešifriranja. Zatražio sam opis posla i analizirao potrebe poslodavca, usredotočujući se na upravljanje ljudima, fokus na performanse, osobnu zrelost, stratešku viziju, analitičke vještine i kvalitete vođenja. Odlučeno je klijentove adute prilagoditi potrebama poslodavca, zagladiti grube rubove tijekom tranzicije i, gdje je to moguće, učvrstiti slabe točke učeći predviđanju neugodnih pitanja i zaobići ih unaprijed.

Razmišljajući o formatu ovog članka, odlučio sam dati što je moguće više korisnih informacija, ne smanjujući praktički ništa, samo ih čineći što jasnijim i čitljivijim. Tekst je prezentiran u obliku dijaloga s klijentom, u kojem se sam proces razmišljanja kadrovskog odjela otkriva do najsitnijih detalja, zapravo je ispao cijeli priručnik za polaganje razgovora koji nema analoga, koji mogu koristiti svi, bez obzira na položaj. Siguran sam da će ovaj materijal mnogim ljudima pomoći razumjeti logiku razvoja karijere, pokazati svoje snage i adute, te predvidjeti neugodna pitanja protivnika, što će im omogućiti da dobiju privlačnije uvjete i rade u tvrtkama iz snova. Sretno putovanje, ugodno čitanje!

Klijent: Dobar dan, Ivane. Ovaj put prijavljujem se za pripremu za razgovor za upražnjeno radno mjesto regionalnog menadžera u tvrtki na razini TOP-10, trenutno zauzimam ekvivalentno mjesto u istočnom farmaceutskom proizvođaču.

Trener: Dobar dan, Dmitry, dobio sam opis posla, počnimo. O kojoj liniji proizvoda i regiji odgovornosti govorite?

Klijent: Južna polovica Moskve i moskovska regija, HR (HR stručnjak) govorio je o liniji zdravlja muškaraca / žena.

Trener: Razumijem. Telefonski smo razgovarali o tome da su intervjui s ljudskim resursima najizazovniji, pa ću na današnjoj sjednici zauzeti mjesto direktora ljudskih resursa.

Klijent: Dobro. Nemam problema s izravnim nadređenim, a kadrovska služba postavlja mnoga nerazumljiva i ne baš ugodna pitanja.

Trener: Možemo ići na dva načina. Ili prvo pustite cijeli intervju, a zatim sredite sve povratne informacije, ili to možemo učiniti uzastopno, usput, prekidajući, dajući neke povratne informacije. Kako će vam biti ugodnije?

Klijent: Idemo dalje da nam ništa ne nedostaje.

Trener: Dogovoreno. Dobro. Zatim, Dmitry, hvala vam puno što ste došli na naš sastanak. Recite nam nešto o sebi.

Klijent: Hvala. Također mi je drago što sam s vama na razgovoru. Moje ime je Dmitry XXX. Po obrazovanju sam liječnik, fakultet sam završio 2007. godine. Nakon toga je kratko vrijeme proučavao temu muškog zdravlja. U svojoj je djelatnosti posjetio mnoge znanstvene centre, gdje se upoznao sa zanimanjem medicinskog predstavnika. Stoga sam svoj životopis objavio na HeadHunteru i završio u XXX Alpha. Kako sam ga odabrao? Da, zapravo, uopće ne. Ovo je prva tvrtka koja me pozvala, prošla sam intervju i odmah sam primljena.

Nakon zapošljavanja i osvajanja vjernosti baze klijenata, započelo je lansiranje novog proizvoda za čiju je prodaju od 50 do 100 paketa mjesečno predstavnicima tvrtke isplaćen pojedinačni bonus. Ovu sam normu uspio zadovoljiti kroz dobro izgrađene odnose s korisnicima u prva dva mjeseca, ispred iskusnijih kolega. Ja i još pet zaposlenika diljem Rusije dobili smo mali novčani bonus (na što sam bio jako ponosan). Na istom mjestu, u tvrtki "XXX Alpha", prošao sam prvu obuku o prodaji.

Trener: Dmitrij, zaustavljam te. Izgled. Što je kratka priča o vama samima? Ovo su tri minute bez upućivanja na obrazovanje, o tome tko sam kao profesionalac, koje je moje opće iskustvo. Gdje sam se razvijao, gdje sam razvijao korporativnu školu. Vidite, svi životopisi, iskreno, proučavaju se koso na putu do sastanka s kandidatom. Stoga je prilično naivno očekivati da će se cijela vaša biografija slušati 20 minuta. Ljudi gube fokus nakon tri minute. I misliti da su oni također sve pomno proučavali također je pogrešno.

Stoga predlažem da napravim kratku priču o sebi prema određenoj formuli u tri koraka, uvjetno podijeljenu za minutu za svaki korak.

Korak broj 1. Dajete kratak sažetak cjelokupnog profesionalnog iskustva, ističući naglaske. Na primjer: dobar dan, imam toliko godina iskustva u takvim i takvim industrijama, u takvim i takvim funkcijama, u takvim i takvim zemljopisnim područjima, odgovornost za te i takve lijekove, i generičke i originalne. U takvim i takvim grupama, takvim i takvim portfeljima, takvim i takvim regijama izgradio sam tim, imam menadžerskog iskustva od te i takve godine.

Ovdje su važne vještine upravljanja ljudima. Također se može naglasiti da sam, uvjetno, radio i u ruskim, i u multinacionalnim, europskim, u orijentalnim farmaceutskim proizvođačima, imam vrlo raznoliku pozadinu u smislu portfelja, u smislu tipova tvrtki i korporacijskog okruženja.

Ovdje je važno jasno pojasniti da sam se ovdje razvio kao profesionalac. Ovo je prva stvar. Sve to treba općenito, u dvije rečenice. Navedite vrlo kratko.

Korak broj 2. Zatim govorite o ulozi u kojoj se sada nalazite. Trenutno radite pa kažete sljedeće: "U svojoj trenutnoj ulozi odgovoran sam za prodaju i promicanje marketinga u tom i takvom portfelju proizvoda na tom i takvom teritoriju, podređenom …". U ovom trenutku, dodajete, prijavite se šefu predstavništva, a ne nacionalnom menadžeru, to također treba naglasiti.

Ovdje, u drugom koraku, prikladno je vrlo, vrlo kratko spomenuti jedan ili dva projekta koje ste proveli, idealno na vodećoj poziciji, a to je iskustvo relevantno za radno mjesto o kojem ste došli razgovarati. U ovom slučaju govorimo o tome kako, kako ja razumijem, razvijati tim. Poslodavac u opisu posla govori mnogo o upravljanju, osposobljavanju i osobnoj zrelosti, a to treba naglasiti. Stoga, ako postoje slučajevi da ste uspjeli povećati zaposlenika, idealno na razinu nasljednika, onda će to biti veliki "plus", rekli ste mi sličan primjer putem telefona. Ili naglasite uspješno lansiranje novog proizvoda ili prekomjerno ispunjenje prodajnog cilja, nešto što se odnosi na neposredne odgovornosti, što može dodatno naglasiti vašu sposobnost u ovoj ulozi i postaviti dodatna pitanja. Vaš cilj nije dati sve pojedinosti odjednom, već vrlo velikim potezima ocrtati neke zanimljive znamenite projekte kako biste na njih skrenuli pozornost ispitivača. Pobrinite se da se nakon što završite kratku priču o sebi požele vratiti na ovo, a vi ste zbog toga samo sretni jer ste unaprijed pripremili tekst priča.

Korak broj 3. Nadalje, jedva spominjući samo ove projekte, prelazite na treći korak, gdje postavljate most između mjesta na kojem se sada nalazite i mjesta na kojem želite nastaviti. Sa stajališta logike vašeg razvoja karijere. I navedite razlog koji vas je natjerao da razmislite o novim slobodnim radnim mjestima.

Imperativ je reći što vas konkretno zanima u ovoj tvrtki, zašto je to ona, a ne neka druga. I zašto baš ta uloga, zašto ste zainteresirani za novi portfelj proizvoda. Možemo reći da vam je ovo, s jedne strane, prilika za nekakav horizontalni rast, za povratak u TOP-10. S druge strane, ovo je prilika da proširite svoju stručnost, jer s ovom kategorijom proizvoda prethodno nisu radili. Motivacijski je važno naglasiti sljedeće: „Nakon što sam završio medicinski fakultet, prvu godinu sam se bavio znanstvenim područjem i proučavanjem teme muškog zdravlja. U početku mi je to bilo jako blisko."

Dakle, neće biti cijene ako uspijete upravljati ovim ključnim prekretnicama i vašom motivacijom za kretanje u tri minute. Jer, u svakom slučaju, sljedeće pitanje našeg sugovornika bit će: „Zašto želiš otići? I zašto nam se želite pridružiti? No ta se pitanja mogu postaviti u nezgodnim trenucima za vas, a vi ih, trčeći naprijed, predstavite u ključu u kojem vam je prikladno govoriti. Uglavnom, prolazite kroz moguću neugodnu temu prijelaza. Tako u prvih pet minuta raspravljate o ovoj temi u scenariju koji vam je ugodan, a zatim izdahnite i razgovarajte o svom radnom iskustvu. Ako nema pitanja, možemo li vježbati?

Klijent: Hajde, da. Pa sam malo napisao ovdje. Generalizacija profesionalnog iskustva. Spreman sam.

Trener: Pozdrav. Hvala na dolasku. Recite nam nešto o sebi.

Klijent: Dobar dan, moje ime je Dmitry. Ukupno iskustvo od 13 godina, od čega više od pet godina na vodećim pozicijama u različitim medicinskim nišama, kako u izvornim tako i u generičkim tvrtkama. Na sadašnjoj poziciji promoviram širok portfelj farmaceutskih proizvoda u područjima gastroenterologije, antibiotika, pedijatrije, traumatologije i neurologije.

Trenutno sam zadužen za Moskovsku regiju i Središnji federalni okrug.

Trener: Želite li dati više informacija? Spomenuli ste samo portfelj, ali niste rekli da radite u ruskim, europskim i istočnim tvrtkama. I na strani proizvođača i na strani marketinške agencije za promociju. Da imate jedinstvenu perspektivu s obje strane, što najvjerojatnije nema većina drugih kandidata koji su došli na intervju. To je široko i jedinstveno iskustvo. Također dodajte u kojoj ste godini upravljali timom.

Klijent: Razumijem. Dobro. Moje ime je Dmitry, iskustvo više od 13 godina u farmaceutskoj industriji, od čega više od pet godina na vodećoj poziciji. Radio sam u ruskim, indijskim, američkim, zapadnoeuropskim tvrtkama, kako u TOP-10, tako i u malim tvrtkama obiteljskog tipa. Formiran je širok pogled, i sa strane proizvođača i sa strane marketinške agencije za promociju. Radio je u medicinskim područjima: gastroenterologija, antibiotici, pedijatrija, traumatologija, neurologija, ORL.

Drugo: sada radim na rukovodećoj poziciji regionalnog menadžera odjela za promociju za Moskvu i Središnji federalni okrug. U mojoj izravnoj podređenosti ima dvanaest zaposlenika, od kojih je 8 u Moskvi, a 4 u središnjem federalnom okrugu.

U ovom trenutku želim nastaviti dalje, vratiti se u prvobitnu tvrtku i tražiti horizontalni rast, nisam radio na polju muškog i ženskog zdravlja. Ali neizravno sam se dotaknuo ove teme, kad sam se nakon instituta bavio znanstvenim aktivnostima, to mi je blisko.

Ukratko ću se dotaknuti uspješnih projekata. Mogu naglasiti da sada u mojoj neposrednoj podređenosti postoji voditelj ključnog računa kojeg sam zaposlio i odgojio. Horizontalno se razmatra za ozbiljnije projekte raka, ako uspije, brzo se može naći na vodećoj poziciji.

Više sam puta uspješno lansirao nove proizvode na tržište, detaljnije ću se zadržati na lansiranjima dva nova proizvoda objavljena prije otprilike godinu dana. Trenutno je moj tim, počevši od nule, postigao produktivnost prodaje od 100 paketa po liječniku po cijeni prvog proizvoda 700 rubalja po pakiranju, a drugog - 1000. Istodobno, praktički nemamo podršku od ljekarničkih lanaca i bolničkog odjela, sve smo to sami učinili. Pa, i jedno od mojih glavnih postignuća: mogu stvoriti tim od nule, mogu zaposliti i povećati zaposlenike. U sadašnjoj tvrtki, kad sam tek dobio posao, morao sam otpustiti nekoliko ljudi iz starog tima, a zapravo, oformiti novu i uzgajati je. Trebamo li razgovarati o tome? Iz tog sam iskustva dobio mnoga neugodna pitanja. Možda sam zbog toga dobio povratnu informaciju o "agresivnom menadžeru"?

Trener: Da, da, da, vratit ću se na ovo. A treći dio kratke priče?

Naručitelj: Treći dio. I sviđa mi se što je rečeno drugo. Kamo se sljedeće želim preseliti? Želim prijeći na izvornu tvrtku.

Trener: Odlično.

Klijent: Malo sam pomiješao točke.

Trener: Ništa. Zvučalo je odlično. Nebo i zemlja u usporedbi s onim kako su izvorno započeli. Zvuči mnogo jasnije i strukturirano. Jedini komentar: kad ste odredili područje odgovornosti, sve je u redu, sve je jasno. A onda su krenuli u spominjanje projekata. Uglavnom, vaši prvi i treći projekt su otprilike ista stvar, radi se o izgradnji tima. Dakle, nema smisla ponavljati.

Klijent: Treći je značio da sam regrutirao ljude od nule, a u prvom nisam samo zaposlio, već sam i odgojio zaposlenika.

Trener: Mislim da je u vezi s ovom ulogom važnije naglasiti da ste odgojili snažnu osobu, da ste u načelu sposobni ne samo otpuštati, već i odgajati ljude iz tima koji ste dobili. Zato mislim da je prvi primjer relevantniji. Samo naglasite da je moj tim u tri godine izrastao u snažnog zaposlenika i postao menadžer ključnog računa kojeg sada razmatrate za napredovanje na onkološkim projektima. Barem, neka ne nasljednik, kako sam ja shvatio, ali pokazalo se da je to netko za podizanje, ovo je dobar "plus". Takve primjere morate naglasiti iz iskustva menadžmenta i svoje želje da odgajate ljude. Zadaća kompetentnog menadžera je da ne napusti spaljeno polje, već, naprotiv, jak tim.

I drugi projekt s lansiranjem … Sve ste savršeno rekli, ali počeli ulaziti u detalje. Zašto moram znati koliko košta pakiranje lijekova? Zanimalo me je čuti da ste povećali prodaju novog proizvoda od nule do tog i takvog volumena u komadima ili u novcu, koliki je udio u ukupnom prihodu vašeg portfelja i prihodu tvrtke u cjelini, što je li tržišni udio i za koje razdoblje? Niste dali točnu brojku kako bi vam bilo jasno. I nisi rekao koliko dugo. Odnosno, nisam imao sliku u glavi, koje je zapravo postignuće. Stječe se dojam da kad nemate ništa, a učinili ste barem nešto, to uvijek izgleda kao lijepo postignuće. Ali ipak, što je to bilo? Možda su ti rezultati postignuti na padajućem tržištu ili nešto drugo. Morate razmisliti kako ćete to formulirati.

I, doista, činjenice otpuštanja na početku pridruživanja tvrtki zvučale su nekako kategorički. Što se tiče HR -a, definitivno bih imao pitanje: „Što je uzrokovalo odluku? Što je motiviralo odluku da se otpusti nekoliko ljudi odjednom i regrutiraju novi?"

Klijent: Razumijem. To je bilo zbog pada prodaje, ljudi nisu puno radili i nisu htjeli. I, iskreno, već je to bilo potrebno učiniti, ali na mom mjestu nije bilo nikoga. Moj nadređeni i ja razgovarali smo o tome i donijeli zajedničku odluku.

Trener: Neuvjerljiv.

Klijent: Kako uvjeriti? Možda o tome tada uopće ne bismo trebali razgovarati?

Trener: U kratkoj priči o sebi definitivno ne morate govoriti o tome. Samo ako se ovo pojavi i počnu vas detaljnije pitati o vještinama upravljanja (a ove primjere treba ispričati), važno je razmisliti kako ćete to predstaviti. Važno je započeti ovdje ne činjenicom da sam “došao, tim nije bio takav, odmah sam otpustio ljude”, već prije svega da progovorim o poslovnim zadacima. Da su došli do takvih i takvih zadataka kako bi doveli proizvod s minusa u plus, povećali tržišni udio. Proveli reviziju tima, vidjeli smo da toliko od toliko njih nije povuklo. Razgovarali smo o tom pitanju s neposrednim nadzornikom i dobili odobrenje da zamijenimo slabe veze, što je uspješno učinjeno. I onda kažete rezultate prodaje za proteklo razdoblje. Zatim smo smislili kratku priču, idemo li dalje ili ima još pitanja?

Klijent: Sve je jasno, hvala.

Trener: Drugi dio pitanja na koji kandidati naiđu je pokazivanje potrebnih kompetencija. Bilo je povratnih informacija o vama kao o agresivnom menadžeru, hajde da se malo pozabavimo time. Recite nam o najtežem zadatku s kojim ste se morali suočiti u radu s timom.

Klijent: Najteži dio? Pitanje motivacije zaposlenika. U tvrtki u kojoj radim maksimalna plaća za medicinskog predstavnika je XX tisuća prije poreza, a nemoguće ju je povećati. I, nažalost, tvrtka praktički nema normalan vozni park. Automobili su pokvareni, dugo nisu popravljani, a vožnja po njima nije sigurna. Dio osoblja ili trči pješice s hrpom promotivnih materijala ili o svom trošku u svojim automobilima bez naknade. Valovi ogorčenja neprestano traju, mnogi ljudi su u pasivnoj potrazi. A pitanje njihove motivacije zvuči mi prilično ozbiljno.

Trener: I kako ste se nosili s tim uoči pokretanja promocija novih proizvoda?

Klijent: Kad smo podijelili plan prodaje, ja sam stavljao veće opterećenje na jake zaposlenike, na one koji su slabiji, dogovorio sam se za manji plan. Pa, plus to su sve vrste podrške s moje strane. Odnosno, ako predstavniku tijekom posjeta nešto ne uspije, zagrizla sam klijenta zubima i pokušala ga dobiti.

Trener: Možete li navesti konkretan primjer?

Klijent: Konkretan primjer? Pa, gle, odabran je određeni fond ljekarni, bilo je potrebno tamo staviti barem jedan paket novih artikala. Mnogi medicinski predstavnici u to su vrijeme bili slabi, njihovo radno iskustvo bilo je od 4 do 6 mjeseci. Stoga sam tijekom zajedničkih sastanaka s klijentima provodio mnogo demonstracijskih posjeta, nakon čega smo dosta razgovarali i trenirali. Ljudi su izlazili na polja i stalno su me zvali da ne mogu ništa naručiti, a to što se ne osjećaju kao uspješni medicinski predstavnici, možda trebaju nešto promijeniti, a ovo zanimanje nije za njih. Uvijek sam se uvjeravala, zapravo, bila sam mama i tata. A prva, vjerojatno tri mjeseca, sva prodaja bila je rezultat naših zajedničkih posjeta, kada sam provodio demonstracije, primao narudžbe i izjave. Zatim se postupno sve to počelo ljuljati, zaposlenici su stvarali lojalne odnose. Za mene je ovo bio najteži trenutak, tim još nije stekao iskustvo, ali lansiranje dva lijeka počelo je odjednom.

Imali smo problema s ljekarničkim lancima, oni i dalje traju, problemi s distributerima, na sreću, već su riješeni. Odnosno, proizvod je bio predstavljen samo kod jednog malog distributera, vjerojatno prva četiri mjeseca. Daleko od toga da sve ljekarne u Moskvi surađuju s njim. Samostalno sam pretraživao bazu ljekarni s kojima ovaj distributer radi, pomogle su mi kolege iz drugih tvrtki, proučavali smo te ljekarne, podijeljeni po predstavnicima. Razdaljine između ljekarničkih punktova bile su prilično velike, a u nedostatku voznog parka logistika se pokazala iznimno teškom. Bilo je dovoljno teško, imati vlastiti automobil puno mi je pomoglo.

Trener: Pa, to je općenito primjer o činjenici da ste svu prodaju povukli na sebe dok su zaposlenici stjecali iskustvo?

Klijent: U pravu ste. Gotovo je nemoguće bilo odvesti kompetentne ljude s iskustvom na takvu račvu. Neka su radna mjesta morali popuniti ljudi bez medicinskog obrazovanja. Naučio sam prevesti medicinski jezik na ljudski kako bih zaposleniku bez medicinskog obrazovanja jednostavnim riječima objasnio cijeli medicinski dio. A to je bio još jedan veliki problem. To je kao da naučite odvjetnika da za kratko vrijeme bude dobar automehaničar.

Trener: Vidim. I kako ocjenjujete svoj tim danas?

Klijent: Danas moj tim vrlo dobro poznaje i razumije medicinski dio. Zaposlenici savršeno prenose materijal klijentu, rade prema strukturi, prema marketinškoj strategiji. Pojedinci se mogu pohvaliti da dosljedno primaju novčane bonuse za pojedinačnu prodaju.

Trener: Vidim. Što se tiče prodaje, koje metode koristite? Kakvi marketinški alati? Koliko su agresivni?

Klijent: Što se tiče marketinških alata, sve što imamo su prezentacije iz sjedišta, koje menadžer prilagođava svom timu i klijentima, kao i promotivni materijali. Sjedište piše prezentacije na engleskom jeziku i šalje ih u zastupstva. Voditelji projekata prevode ih na ruski i šalju ih regionalnim čelnicima, koji timovima izlažu prezentaciju, govore strategiju kako se vidi odozgo. Nadalje, od menadžera se prikupljaju povratne informacije, slažu li se s time ili se ne slažu. Ako se ne slažete, raspravlja se o tome što treba promijeniti ili dodati, koje komentare. Nažalost, tržište je posvuda različito, a povratne informacije traju dugo, ako postoje praznine u strategiji, tada ju je vrlo teško prilagoditi stvarnosti.

Kad je poslana strategija za pokretanje serije XXX, emitirani smo radi odlaska neurolozima. A XXX među neurolozima daleko je od najvećeg potencijala, a ne prve linije recepata. Pokušali smo prilagoditi marketinšku strategiju i otići drugim stručnjacima, to su traumatolozi. Za to dugo nije bilo moguće dobiti zeleno svjetlo. Ali tada smo postigli svoj cilj, a uprava nam je omogućila rad s ovom publikom prema liniji XXX, traumatolozi u Rusiji pokazali su se kao najunosnija publika. Stoga možemo reći da mnoge marketinške radnje provode i snage menadžera.

Trener: Čuo sam da središnjica priprema prezentacije i da ih skida, strategije nisu bile prilagođene stvarnosti ruskog tržišta i morale su se zajedničkim snagama revidirati, dokazujući njihov slučaj upravi. A tko smo "mi"?

Klijent: Ja i drugi menadžeri.

Trener: Ali čija je to inicijativa bila u ovom slučaju?

Klijent: Opća inicijativa. Budući da smo i dalje odlazili traumatolozima s drugim proizvodima, počeli smo viđati prodajna mjesta. Tijekom posjeta pojašnjeni su interes i potencijal za novi proizvod te su se pojavili sastanci na suđenje. A kad je bilo više prodajnih mjesta, počeli su nas slušati.

Trener: Kako je došlo do podjele, prema principu proizvoda? Je li teritorij jednostavno bio podijeljen i svi su upravitelji sve prodavali?

Klijent: Svaki menadžer sa svojim timom prodaje cijelu liniju proizvoda. Postoje određene podjele. Predstavnici Moskve i neki regionalni podijeljeni su u dvije linije. Zaposlenici različitih linija mogu ići istim korisnicima, ali s različitim proizvodima.

Trener: Nisam baš shvatio. Odnosno, isti medicinski predstavnik može se javiti i vama i drugom upravitelju?

Klijent: Ne, samo ja. Oni se jednostavno mogu križati u poljima, ići istim klijentima.

Trener: Oh, shvaćam. Koliki ste udio prodaje u ukupnom prihodu tvrtke zauzeli među kolegama?

Klijent: Teško mi je sada odgovoriti na ovo pitanje. Mogu reći u smislu produktivnosti i rasta produktivnosti. Naši se rezultati, recimo, nisu pokazali. Svaki je menadžer izoliran, a samo voditelj zna koji su njihovi rezultati.

Trener: Oh, tako.

Klijent: Da, strogo se poštuje princip "zavadi pa vladaj". Uzmemo li moju produktivnost u Moskvi za jednog zaposlenika u X regiji s malo milijuna. U središnjem federalnom okrugu produktivnost po zaposlenom u retku 1 je u regiji od X milijuna, u redu 2 - XXX tisuća, ima manje proizvoda.

Trener: Nažalost, ovo mi ništa ne znači, ove brojke se ne mogu ni s čim usporediti. Ali možda tada možete reći koliko ste uspješno ispunili plan prodaje?

Klijent: Što se tiče grada IKS -a, tu je došlo do velikog povećanja, plan je sada u regiji od 106%. Uzmemo li IGREK u gradu, ima ih 102%. Ukupno za moskovsku regiju, za moj teritorij, iznosi 97%. Ukupno u Moskvi - 103%.

Trener: Mogu li dobiti opću brojku, molim vas?

Klijent: Općenito, pa ako sažmemo općenito, pa čak i u smislu produktivnosti, onda je to oko 100%.

Trener: Ili bolje rečeno?

Klijent: Ne mogu tako brzo presaviti. Analiziramo i izvještavamo gradsko i županijsko terensko osoblje.

Trener: Mislim da je ovo važno učiniti. Želimo čuti rezultate vaše prodaje u tom razdoblju. I ovdje nitko ne želi čuti kvar, pokazati opće brojke za određena razdoblja, jesu li ispunjena, prekomjerno ispunjena ili nisu ispunjena u odnosu na plan prodaje i navesti koliko.

Klijent: Shvaćam.

Trener: Oko 100% u prošloj godini. A za prethodni?

Klijent: Trenutno je rast u odnosu na prošlu godinu za IKS 9%, za IGREK 7%. Moskva i Moskovska regija također imaju pozitivan rast u odnosu na prošlu godinu - 6%.

Trener: Jeste li ispunili cilj prodaje prošle godine?

Klijent: Prošle godine plan nije dovršen.

Trener: Koji je razlog tome? Osim činjenice da je tim tek zaposlen i da je bio mlad.

Klijent: Samo ovo.

Trener: Vidim. I s tim u vezi, zapravo, odlučili ste krenuti dalje? Postoje li unutar vas okidači koji vas motiviraju da razmislite o novim ponudama?

Klijent: Pa, ako sad počnem govoriti o voznom parku, velikom radnom opterećenju i velikoj aktivnosti putovanja, kako će se to percipirati?

Trener: Pa, ovisno o tome kako iznosite ove podatke. Ako o tome govorite emocionalno, onda da. Ako kažete koje činjenice i na to primijenite logiku svog razvoja karijere, namjerno ste otišli u istočnu tvrtku kako biste povećali svoje područje odgovornosti i stekli iskustvo u daljinskom upravljanju zaposlenicima. I svi razumiju da riječ "istočna tvrtka" ne znači "tvrtka iz snova".

Klijent: Razumijem.

Trener: Iskreno možemo reći sljedeće: „Namjerno sam otišao u istočnu tvrtku radi proširenja svojih područja odgovornosti i stjecanja iskustva od vodstva Središnjeg federalnog okruga. Vjerujem da je sve uspjelo i što se tiče financijskih rezultata i što se tiče tima koji sam odgojio i na koji sam ponosan. Zadaci do kojih sam došao su dovršeni. I, naravno, volio bih se preseliti u izvorno društvo. Dodatni okidači koji vode potragu su nedostatak voznog parka u tvrtki, što dovodi do stalnih poteškoća u motiviranju tima. Ali u isto vrijeme naučila sam živjeti s tim i nositi se s tim. Možemo reći sljedeće: „Postao sam okorjeli menadžer, naučio sam motivirati tim čak i u takvim uvjetima. Tako će s automobilima biti puno lakše. No, općenito, do moje je odluke došlo zbog činjenice da sam dovršio zadatke do kojih sam došao: razvio sam tim, ispunio prodajne planove i sada osjećam da sam spreman i želim nastaviti dalje. Cilj mi je horizontalno izrasti u TOP-10 tvrtku”.

Klijent: Da, sada tražim alate u svom radu koje nemam.

Trener: Ne. Ovdje se ne radi o alatima, već o logici razvoja karijere. Da sam otišao u istočnu tvrtku zbog širokog menadžerskog iskustva koje sam dobio. Savjest mi je čista, jer sam dovršio zacrtane poslovne ciljeve, stekao potrebno iskustvo i spreman sam učiniti sljedeći korak prema VRHU.

Klijent: Shvaćam, hvala.

Trener: Da. Odnosno, ovdje ne govorimo ništa loše o tvrtki. Naprotiv, pokazujemo stanje poštovanja i zahvalnosti za stečeno iskustvo koje je tvrtka dala stjecati i rasti, bez njega ne biste razgovarali za menadžera u TOP -u.

Klijent: Shvaćam. Trenutno sam završio zadatke do kojih sam došao. Sagradio sam tim i odgojio ga. Zajedno smo postigli ispunjenje prodajnog cilja. I sada se želim dosljedno kretati prema cilju kojem sam išao - ovo je povratak na veliku farmu na rukovodeće mjesto. Veliko hvala sadašnjem poslodavcu na stečenom iskustvu. Pokazalo se da je vrlo svestran i raznolik. Čini mi se da ću nakon toga moći raditi u bilo kojim uvjetima.

Trener: Da. Zaista zvuči iskreno. I iz perspektive odrasle osobe, a ne iz perspektive žrtve, da je sve tako loše. Da to doista zvuči kao motivacija od, a ne do. U redu. O čemu još nismo razgovarali? Sjetio sam se. Zbog kojih odluka u upravi žalite?

Klijent: Teško je odgovoriti.

Trener: Moramo razmisliti o primjerima. Budući da je jedna od kompetencija koje će pokazati osobna zrelost, ovdje je potrebno pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti. Ta se sposobnost pokazuje postavljanjem pitanja o nekom epskom propustu ili o pogreškama. Najčešće su to pogreške koje su povezane s upravljanjem osobljem, odnosima s izvođačima ili s klijentima, možda s nekom vrstom interne komunikacije. A kad osoba kaže da "nikad nisam pogriješila, ni zbog čega ne žalim", odmah takvo zvono da osoba nije jako zrela i ne razmišlja o svojim pogreškama, ne nosi lekcije. Stoga se ovdje moramo pokušati prisjetiti.

Klijent: Imam primjere za kojima žalim. Ali ne znam koliko bi bilo ispravno reći ih. Prvi je htio zagrijati zaposlenika, jer se potpuno opustio i prestao raditi. Ali pokazalo se da je, vjerojatno, otišao predaleko, momak je nakon toga napisao izjavu. To je bilo vrlo neočekivano za moje vodstvo, između ostalog i zato što sam na sastanku dao pozitivne povratne informacije o tome. I drugo: nisam mogao ići na sastanak s klijentom, svi su naglo okupljeni u uredu na sastanak. Odlučio sam poslati svog zaposlenika klijentu, iako sam mogao odgoditi sastanak. Mislio sam da će se snaći, ali nakon što je klijent prestao komunicirati. Koliko je ispravno to izgovoriti?

Trener: Mislim da ovo drugo vjerojatno nije. I prvi se može reći. Ali svakako upotrijebite formulu STAR, zapišite: ovo je situacija, cilj, radnje, rezultat. I nužno sa zaključcima i poukama koje ste sami izvukli iz ove situacije, pokazujući kako biste danas postupili u sličnoj situaciji. Svi griješimo, ali ne preuzimamo svi odgovornost i ovdje žele otkriti tu kompetenciju. Ako to kažete: "Tako sam divna i sve što sam imala samo lijepe stvari u životu", ovo ne ulijeva povjerenje. A kad iskreno kažete “zabrljali ste, ali ste izvukli pouku iz ovoga, sada ću se u ovoj situaciji ponašati drugačije”, to ulijeva povjerenje.

Možete li pomoću formule STAR opisati upravo tu situaciju? Što je situacija? Kakav je bio kontekst, kakvo je tada bilo opće stanje u tvrtki. Cilj - koji je zadatak postavljen i koji je vremenski okvir dat. Radnje - koji su koraci poduzeti i radnje, jedan, dva, tri. I rezultat, iz nekog razloga gotovo svi zaboravljaju reći o ovome, do kakvog je rezultata to dovelo. Pa, jasno je da kada demonstrirate neka uspješna lansiranja, projekte, rezultat je prihoda od udjela na tržištu, novca, pakiranja itd. I ovdje će rezultat biti da je zaposlenik otišao. Imperativ je ne završiti tu, već reći: "Iz ove situacije izvukao sam korisne zaključke."I imperativ je izravno reći da sada, ako ste danas suočeni s istom situacijom, učinite to drugačije.

Klijent: Dobro. Nastala je neugodna situacija. Jedan zaposlenik nije cijelo vrijeme odgovarao na moje mailove. Tek nakon poziva dao sam neku vrstu povratne informacije. Ne samo da je propustio sve moguće rokove, već je dao i netočne podatke. S njim smo razgovarali o tim problemima, obećao je da će se poboljšati. Nažalost, nakon kratkog vremena, njegovo se ponašanje nastavilo. Direktivnije sam razgovarao i, možda, otišao predaleko, odmah nakon razgovora napisao je izjavu i napustio tvrtku. U ovom sam slučaju naučio lekciju: da biste o takvim momentima razgovarali u blažem formatu, a o takvim kršenjima trebali biste obavijestiti svog neposrednog nadređenog, a možda bismo o nekim trenucima trebali raspravljati nas troje.

Trener: Dobro. Što biste sada učinili, suočeni s ovom situacijom?

Klijent: Ja bih to učinio. U razgovoru sa šefom rekao je: “Vaš je zaposlenik iz nekog razloga otišao, a vi niste dali povratne informacije o njegovim greškama i ponovljenim kršenjima discipline. Stoga je pitanje za vas. " Odgovorio sam: “Razumijem svoju grešku. Vi ste samo jako zaposleni, a ja sam smatrao situaciju trivijalnom, uvijek postoje slučajevi kada netko nešto odgađa i ne šalje, nije htio povući."

Trener: Postoje rukovoditelji koji žele stalne povratne informacije i eskalaciju, a ima i onih koji to ne žele. Svi različiti. Stoga će se ovaj trenutak percipirati isključivo subjektivno.

Klijent: Zato nemam pojma kako odgovoriti na ova pitanja. Svatko to uzima kako želi.

Trener: Dodao bih malo konteksta u situaciju. Zato što ste upravo rekli da on ne šalje nikakve podatke. Kakve podatke ne šalje? A što je onda bio zadatak za vas i za njega? Sada ću navesti primjer svog odgovora.

“Bili smo usred lansiranja novih proizvoda. Tim sam dao takav i takav zadatak. On je bio jedina osoba koja nije dosljedno davala rezultate i propustila sve rokove. I, kako sam kasnije saznao, dao sam netočne podatke. Poslao sam povratne informacije zaposleniku, što nije dovelo do očekivanog rezultata, te sam odlučio razgovarati s njim u strožem, propisanom formatu i zatražio rezultat. Na što je reagirao donošenjem ostavke, napustio je tvrtku bez ikakve spremnosti za daljnji rad, očito bez motivacije.

U tom trenutku, kad je zaposlenik otišao, primio sam pitanje od svog neposrednog nadređenog zašto nisam eskalirao situaciju gore, zašto nas troje nismo o tome razgovarali. Iz čega sam naučio lekciju da je u takvoj situaciji vrijedno raspravljati o problemima i davati povratne informacije u više trenerskom, a ne direktivnom formatu, s jedne strane postavljajući otvorenija, pojašnjavajuća pitanja. S druge strane, valja otkriti moguće razloge takvog ponašanja kod ljudi. Možda je u obitelji imao teško razdoblje ili je u tom trenutku već aktivno tražio posao. Odnosno, dao sam povratne informacije, ali nisam otkrio što mu tada nije odgovaralo. Možda bismo mogli saznati prave razloge ovog ponašanja na drugačiji način, dublje kopati i popraviti ovu situaciju. Učinio bih to sada.

A ako je moj neposredni nadzornik spreman umiješati se u takva pitanja, onda bih situaciju eskalirao do vrha. Ako moj dublji razgovor sa zaposlenikom nije pomogao, onda bih kao drugu mjeru uzeo ovaj razgovor za troje zajedno sa svojim nadređenim kako bih razumio situaciju. Možete odgovoriti ovako. Bez skidanja krivnje sa sebe, već izgovaranja i priznavanja misli da je u toj situaciji moguće postupiti drugačije. A onda bi to moglo postati produktivnije za posao. Važno je naglasiti da poslovne ciljeve uvijek stavljate u prvi plan, a ne samo ispunjenje nekih osobnih pokazatelja i pokazivanje lojalnosti menadžmentu. Da bi za posao, možda, bilo bolje i ne bi dovelo do potrebe za ponovnim traženjem zaposlenika, njegovim povećanjem, osobito u uvjetima ograničenih financijskih sredstava. Evo detaljnije verzije. S više razmišljanja i više konteksta kako bi bilo jasno.

Klijent: Zvuči jasno i logično, hvala.

Trener: I zapamtite formulu STAR. Slijedite ga kroz sve kompetencije. Sada smo analizirali samo dvije stvari: upravljanje ljudima i osobnu zrelost. A u opisu posla naveli ste takve kompetencije kao što je poznavanje regionalnog farmaceutskog tržišta. Vrlo je važno pokazati se, ne čekajući da se ti podaci iz vas izvuku krpeljima. Motivacija za rezultat, postizanje rezultata, unutarnja samomotivacija. I važno je to pokazati, ne samo reći da sam uvijek spreman, već u nekim radnim situacijama i primjerima. Ovdje bi vam trebale biti spremne dvije ili tri situacije.

Klijent: Ne razumijem baš ovu temu, koji je ovdje točno odgovor. Mislim, što me motivira da postignem rezultat, jesam li dobro razumio?

Trener: To znači da se čak i kad nitko ne stoji iznad mene, uvijek sjetim konačnog rezultata, kamo idemo, koji su naši poslovni ciljevi. A ako nešto ne uspije, mogu uključiti i ulogu trenera za igru, koju ste opisali prilikom lansiranja novih proizvoda, kako bi dali rezultat i inspirirali ljude, te ulogu voditelja, mentora. Važno je biti u stanju prilagoditi sebe i tim i stalno se kretati prema cilju. I to se mora reći ne samo neutemeljeno, kao što sada govorim, već s nekim primjerima. Na primjer, pokretanje projekta ili ista motivacija osoblja koju ste u početku, zapamtite, spomenuli u kratkoj priči o sebi. Da su uspjeli razviti tim u situaciji ograničenih financijskih sredstava i nedostatka parkirališta. To se i ovdje može naglasiti. Odnosno, važno je pokazati kako ste uspjeli motivirati zaposlenike za rezultate u kontekstu lansiranja novih proizvoda, unatoč činjenici da ste imali ograničene mogućnosti i niste imali parkiralište, ljudi su bili pred odlaskom. Pokažite kako ste tada mogli izgraditi motivaciju, usredotočite se na rezultate i prenesite to svojim podređenima.

Klijent: Napravio sam mnogo ustupaka, povremeno su ljudi prije otpuštani s posla. Bio je psiholog, bio trener, ponekad roditelj, često je zatvarao oči. Na pitanje "Kako ste motivirali osoblje?" Koji je najbolji odgovor?

Trener: Kažete to: “Koristio sam i nematerijalne načine poticanja i motiviranja osoblja, negdje sam se sreo na pola puta ako je zaposlenik trebao otići sat ili dva ranije. Emotivno podržao tim tako da osjete određeno rame moje podrške i podrške u meni kao vođi. Odnosno, koristio sam sve moguće poticaje i nagrade koji su ljudima bili značajni. To nam je pomoglo da prođemo kroz teško razdoblje prilagodbe pred lansiranje novih proizvoda, ispunimo prodajne planove i menadžment plati bonuse. Jasno je da je teško zadržati one koji se kreću prvenstveno u komercijalne svrhe. No, oni koji rade s osjećajem pripadnosti sjajnim proizvodima, jakim timom i mogućnošću učenja od vođe spremni su krenuti za snažnim vođom.

Klijent: Shvaćam.

Trener: A onda govorimo o poslovnim putovanjima, iskreno možete reći da u posljednje vrijeme moja djelatnost na poslovnom putu čini takav i takav postotak ukupnog radnog vremena. Stoga im nisam stranac, dok ugodna razina nije veća od toliko posto radnog vremena. Odgovornost. Kojim primjerom možete dokazati da ste preuzeli odgovornost, a niste je prebacili na nekog drugog? Možda je ovo isti primjer iz prethodnih, kroz jedan primjer možete pokazati nekoliko kompetencija odjednom.

Klijent: Možete li reći da sam pokazao odgovornost bez uključivanja svojih zaposlenika u sastanke s višim rukovodstvom? Uvijek sam ih branio i govorio da sam odgovoran za cijelu regiju, sa mnom rješavam sva pitanja. Kako se timu ne bi stvarao nepotreban stres.

Trener: Je li to bila želja tima?

Klijent: Naš zajednički.

Trener: Nije li za njih bio demotivirajući faktor to što ne sudjeluju na sastancima s višim rukovodstvom?

Klijent: Naprotiv, motivirajući. Zato što su se viši vođe ponašali vrlo agresivno i ljudi su napuštali takve sastanke bijeli kao list.

Trener: U takvoj situaciji možete. No, valja naglasiti da smo donijeli opću odluku da govorite u ime tima na takvim sastancima. I tu je potrebno naglasiti da su za svakog zaposlenika sami preuzeli cijeli udarac, izgovaraju riječ "odgovornost" koju su preuzeli na sebe.

U opisu posla imate stratešku viziju. Sposobnost da dobro vidite sliku i istodobno zaronite u detalje gdje je to potrebno. Analitičke sposobnosti. Pa, zapravo, koliko sam shvatio, prikupljali ste informacije o trendovima na tržištima konkurenata, to će biti potrebno. Možete navesti neke zanimljive činjenice kako biste još jednom pokazali vlasništvo nad informacijama.

I, u teoriji, ne biste trebali čekati da se sve ovo posebno pita. Potrebno je, kao adute, pripremiti sve ove primjere, vaš je zadatak da ih sami demonstrirate. HR, čak ni ne postavljajući pitanja, želi razumjeti kako se slažete sa slobodnim radnim mjestom u svim tim područjima. Ne morate ulaziti u vrlo duboke detalje dok ne pitate.

Klijent: Shvaćam. Što se tiče strateške vizije, koje primjere imate na umu? Ne razumijem baš ovdje. Način na koji emitiraju u mojoj tvrtki najvjerojatnije nije isti.

Trener: To znači razumijevanje tržišta, trendova, onoga što se traži. Primjer kada ste govorili o inicijativi za prodaju XXX linija ne putem neurologa, već kroz traumu, u načelu se također može pripisati strateškoj viziji. Ono što ste vidjeli da će potražnja za ovim lijekom biti veća od drugih stručnjaka, uzimajući u obzir posebnosti ruskog tržišta, emitirali su ga gore, branili ga pokretanjem rasprave između vaših kolega i tako uspjeli pomaknuti interese tvrtke naprijed.

Klijent: Također sam imao inicijativu za optimiziranje analitike prodaje. Jednom mjesečno dolazila je opća arhiva svih distributera, kojoj je trebalo jako puno vremena da ih filtrira po okruzima kako bi razumjeli pojedinačnu prodaju. Predložio sam županiji svaku adresu VLOOKUP -a. Bio je to naporan projekt, ali nakon njegove provedbe štedimo puno vremena, rezultati su potpuno transparentni.

Trener: Izvrstan primjer, više se radi o analitičkim vještinama. Ono o čemu je gore bilo riječi procijenit će koliko uvjerljivo koristite formulu STAR u iskazivanju pojedinosti, postavljanju pravih naglasaka i izgledu.

Klijent: Razumijem. Moram li im ponuditi popis preporuka?

Trener: Možete naznačiti da ga imate, da ste spremni dati popis preporuka s njihovih prethodnih poslova, kao standard: od bivših menadžera, kolega i podređenih. Možete ga sami ponuditi, ali ne nametati. Ako kažu "da, pošalji", bit će super ako imate takav popis spreman.

Klijent: On je. Ali koji je točan prijedlog? On sam na kraju razgovora ili čekati pitanje?

Trener: Mislim da si možete reći da smo, ako je potrebno, spremni dati popis sudaca sa svih prethodnih poslova. Ako je potrebno, zatražite da ih obavijestite. I svakako postavite otvoreno pitanje: „Koji su naši sljedeći koraci? I moram li proći neke testove? TOP -ovi to vole raditi. I pojasnite kada možete očekivati povratne informacije o sastanku. Tko će se s kim obratiti.

Mislim da je još jedna predrasuda koja bi mogla biti povezana s vama da ipak istok na svoj način promovira proizvode, a oni imaju tako jedinstvenu reputaciju na tržištu. Stoga mislim da morate još jednom istaknuti neke standarde, etičke kvalitete pristupa, mjere usklađenosti kojih se uvijek strogo pridržavate. Bit će im važno, obratit će pažnju na to.

Klijent: Razumijem, hvala. Drugo pitanje. Neprestano me gnjavi činjenica da ste ovdje radili dvije godine, ovdje ste radili dvije. Zašto tako malo?

Trener: Ovo je klasična HR priča. Ovdje morate biti spremni objasniti svoju prijelaznu logiku. To vas je svaki put dovodilo do sljedećeg koraka. Na primjer, da vam je ponuđeno da proširite svoj portfelj ili područje odgovornosti, u vašem slučaju druga je opcija prikladna. Ili je došlo do promjene tima, zbog čega ste bili prisiljeni otići u potragu, kao što je slučaj s vrhunskim proizvođačem. Ovo je zanimljiva prilika za sagledavanje tržišta sa strane marketinške agencije, uz promoviranje istih projekata s dva proizvođača. Nakon toga smo svjesno odlučili da je zanimljivije raditi na strani proizvođača, zbog čega smo se vratili i želimo dalje razvijati na ovoj strani. Odnosno, ne ulaziti u izgovore, već sa stajališta odrasle osobe objasniti što je tada diktirao ovaj ili onaj korak u karijeri i zašto je vaš izbor pao na njega.

Klijent: Razumijem. Pa, iz tvrtke GAMMA preselio sam se u DELTA, jer se tamo zaposlio poznati menadžer, tamo su mi dali više novca. Gotovo cijeli tim u GAMMA -i prešao je do njega u DELTA -i. A onda je napustio "DELTA", ja sam nastavio raditi, nismo imali vođu, osjećao sam se skučeno. Savladao sam sve što sam mogao i htio sam otići do većeg proizvođača. Ušao sam na tržište i odmah me prihvatila TOP-tvrtka, gdje je, nažalost, došlo do smanjenja osoblja. Govorim o smanjenju, što bi bilo ispravnije?

Trener: A što je izrezano? Neka linija proizvoda ili što?

Klijent: Odlučili smo spojiti dva smjera. U ovom slučaju otpušteno je 50% tima, uključujući i mog vođu. I dobio sam otkaz jer sam imao zdravstvenih problema, završio sam na operacijskom stolu, a zatim na dugom bolovanju.

Trener: Ne bih pričao o priči o dugom bolovanju. Rekao bih vam da sam u ovoj tvrtki, nažalost, ušao u razdoblje aktivnih unutarnjih reorganizacija. Podjela u kojoj sam radio spojena je s drugom, a osoblje je prepolovljeno, uključujući, nažalost, i to je utjecalo na mene. Odnosno, naglasiti činjenicu da se nisu oprostili od vas, već od cijelog odjela. Tako su se razvile okolnosti. No, s druge strane stekli ste iskustvo rada u TOP-10 tvrtki. Koju tvrtku smatrate svojom korporativnom školom, imate li je?

Klijent: To je bila ona, jednom u tri mjeseca sam tamo prolazila ozbiljnu obuku.

Trener: U tom slučaju, da sam na vašem mjestu, rekao bih izravno iskreno sljedeće: „Žao mi je što sam napustio ovu tvrtku zbog reorganizacije koja se dogodila. Smatram je svojom korporativnom školom u kojoj sam prošao najveći broj obuka, treninga i jako napredovao u svojim profesionalnim vještinama. I razdoblje, doduše ne tako dugo, nešto manje od tri godine, ali ipak. Nažalost, to je bio slučaj. Morao sam prehraniti obitelj i brzo otići na posao, pola godine nije bilo prilike mirno tražiti mjesto na velikoj farmi, u kojoj sam, naravno, želio ostati. S tim u vezi, prihvatio sam poziv marketinške agencije, odlučivši da bi bilo zanimljivo raditi na strani pružatelja usluga. Ali de facto, iste sam projekte radio za dva proizvođača. I odlučio sam da i dalje želim raditi na strani proizvođača, pa sam se vratio i otišao u istočnu tvrtku. Da, ne u TOP-10, ali ovu sam odluku donio radi povećanja područja odgovornosti i proširenja menadžerskog iskustva koje sam, zapravo, stekao. Trenutno su svi zadaci dovršeni i spreman sam za nastavak."

Vidite, sad sam vam, zapravo, rekao logiku razvoja karijere i sve je sjelo na svoje mjesto. Jer ako to ne kažete, tada zaista imate osjećaj da ste osoba koja skače s mjesta na mjesto, cijelo vrijeme nezadovoljna nečim. Možda postoji strah odjela za ljudske resurse da ćete čim skočite s nečega odmah skočiti. I na ovaj način morate ga razotkriti.

Klijent: Shvaćam. Hvala

Trener: Razgovarali smo o tome kako pokazati menadžersku kompetenciju, kako objasniti svoje moguće greške i pokazati osobnu zrelost. Kako govoriti o rezultatima i promociji. Tražili ste da razgovarate o tome kako možete izgladiti grube rubove motivacije u prijelazu. U kojoj smo mjeri sada odgovorili na ona pitanja koja su vam bila značajna?

Klijent: Da, riješili smo ih. Jedino mi se sve ovo mora nekako staviti u glavu. Prije intervjua, naravno, dosta je teško.

Trener: Sad ću vam pomoći. Zapisali ste strukturu kratke priče o sebi, ove tri točke, zar ne? Preporučio bih da sada sjednete i napišete ovu samoprezentaciju na papir kako bi vam se taložila u glavi. I ne ustručavajte se uzeti bilješke sa sobom na sastanak. Osim toga, odvojio bih vrijeme da svoja pitanja napišem voditelju zapošljavanja.

Klijent: Koja bi ih pitanja zanimalo čuti? Koja su pitanja točna, a koja netočna?

Trener: Pa, mislim da možete postaviti pitanje: "Što je uzrokovalo otvaranje ove pozicije?" Upravo je s ovim riječima. Ne, to jest, "što se dogodilo tamošnjoj osobi?", Pod pretpostavkom da se nešto dogodilo s njom. Naime: „Što je uzrokovalo otvaranje ove pozicije? Na koje poteškoće morate biti spremni prilikom ulaska u ulogu o kojoj razgovaramo s vama? Koja su tri najbolja zadatka za sljedeće tromjesečje i godinu? Kojim ćete kriterijima donijeti odluku o uspjehu ovog kandidata”? Možemo reći sljedeće: „U opisu vašeg posla primijetio sam da je dosta napisano o timu, njegovoj obuci, upravljanju. Postoje li preduvjeti i poteškoće povezane s tim?"

To će pokazati da ste se pažljivo pripremili. Imperativ je proučiti portfelj dotičnih proizvoda, o kojim se specifičnim proizvodima radi. Koje su poteškoće u promicanju? Treba postaviti neka pitanja o samom proizvodu, ako je moguće, upoznati konkurente. Koje marketinške pristupe trenutno koriste i koliko dobro rade. Idite duboko. Pokažite kroz pitanja koliko dobro pristupate rješavanju problema. Postavljajte duboka pitanja o slučaju, promatrajte njihove reakcije. Saznajte informacije koje su vam potrebne za donošenje odluke o ulasku u ovu ulogu.

Klijent: Razumijem.

Trener: Na kakav ste novac zaista spremni prijeći?

Klijent: Pa, želio bih XXX pri ruci.

Trener: Znači radi se o XXX bruto (prije poreza), zar ne?

Klijent: Da, tako je.

Trener: Po mom mišljenju, ovo je njihova plaća u TOP-10 zaposlenika na nižoj razini. Može ih zabrinuti takva brojka u smislu koliko će biti kvalificirana. Osoba se procjenjuje proporcionalno koliko vrijedi. Tek tada donosite odluku o tome koje ćete brojeve izgovoriti. No, vjerojatno bih spomenuo brojke malo veće, kako ih ne bih uplašio.

Klijent: Shvaćam.

Trener: Kao preporuku, iznesite željenu brojku kao trenutni prihod. Prema međunarodnim standardima, + 10-20% do plaće u slučaju transfera je norma. Možete reći da bih u prijelazu želio imati plus 10-15% do trenutne plaće, te plus bonuse koje predviđa vaš sustav motivacije.

Klijent: Razumijem.

Trener: Važno je to reći samouvjereno, bez mucanja, bez treptanja. Mirno, dostojanstveno. Kako biste sada odgovorili na moje pitanje da sam pitao: „Dmitrije, koja su tvoja očekivanja od novca? Koliko zarađujete sada?"

Klijent: Trenutno dobivam XXX u rukama. No, tijekom prijelaza želio bih povećati ovaj iznos kamata za 10-15.

Trener: Vidim. Samo bih preporučio da se brojevi u TOP-10 navode prije poreza, a ne nakon odbitka. U protivnom će možda pomisliti da plaćate crno. Izračunajte iznos tako da mu dodate 13%, a rezultat objavite na sastanku.

Klijent: Razumijem, hvala.

Trener: Da sam na vašem mjestu, postavio bih i pojašnjenje nakon što sam odgovorio o novcu: "Kakvu vilicu imate za ovu poziciju i od čega se sastoji sustav motivacije?" Moramo ih pokušati dovesti u dijalog.

Klijent: Ovo je nakon mog odgovora, jesam li dobro razumio?

Trener: Da, da. Naravno, neće vam reći brojeve, čak i ako su veći. Ali, u svakom slučaju, moći će odgovoriti: "Da, to je u našoj vilici" ili "Ne". U skladu s tim, ako kažu: "Da, u redu je", onda ste definitivno na račvanju. Ako kažu da ste negdje više ili hodate uz gornju granicu, možete zauzeti fleksibilniji položaj. Ali time barem pozivate na neku vrstu dijaloga, na neku vrstu komunikacije, a ne samo: "Odgovorio sam i ne znam kakva je reakcija s druge strane."

Klijent: Shvaćam.

Trener: Pa, mislim da smo razgovarali o svim glavnim točkama. Kratka priča o sebi, pokazivanje kompetencija prema STAR formuli i otkrivanje vaše motivacije. Raspravljali smo o oštrim kutovima u prijelazima, razgovarali o povratnim informacijama "agresivnog menadžera". Ima li još nešto?

Klijent: Da, koliko su vjerodostojni moji prijelazi? Jer kad ispričam kako jest, vidim da se ljudi ponekad napnu. Koliko je ovo logično?

Trener: Vaša je pogreška bila nedostatak smisla u koracima koje ste poduzeli. Kao da vas netko prenosi na nekog drugog. Uočeno je da ste neka vrsta prisilnog druga, a da ja sam u životu ništa nisam odlučio. Odnosno, ne zvuči kao vođa, ne oslanja se na menadžerske kompetencije. Ovo će izazvati mnogo pitanja ako ispričate priču kao što ste to činili prije. I, opet, pitanje prelaska iz TOP tvrtke nakon smanjenja u rusku nije to jeste li otišli s povećanjem ili ne, već da ste odlučili da bi bilo zanimljivo raditi na strani pružatelja usluga, pogledajte i steći iskustvo s drugih strana. I to je bio namjeran korak, a ne nešto što je otišlo, kako ne bismo ostali bez novca. Nakon što ste stekli ovo iskustvo, ocijenili ga, radili s dva proizvođača kao izvođač, sami ste donijeli odluku. Vi ste, kao vođa svoje karijere, shvatili da se želite dalje razvijati na strani proizvođača, rasti do menadžerskih pozicija, što ste i učinili prelaskom s povećanjem područja odgovornosti na istočnu tvrtku. A sada ćete se smisleno vratiti na veliku farmu. Upravo tako zvuči osoba koja je odgovorna za svoju karijeru i odlučuje kamo želi ići, takav vođa je u stanju voditi ljude.

Klijent: U redu, hvala. I posljednje pitanje. Možete li mi reći, moram li poboljšati svoj životopis?

Trener: Morate smanjiti broj odgovornosti, idealno na pet bodova. I dodajte postignuća ili rezultate na svim radnim mjestima u posljednjih 10 godina. Ako je manje od godinu dana, onda ih možete nazvati rezultatima; ako više od godinu dana, onda postignuća. Opišite brojevima, po mogućnosti najmanje dvije ili tri točke.

Klijent: Shvaćam. Hvala vam puno.

Trener: Ono što imamo nije dovoljno. S obzirom na to da je vaša uloga usredotočena na digitalizirane rezultate, onda barem trebate dodati da ste ispunili plan prodaje za toliko posto, toliko godina zaredom, to se prirodno sugerira u životopisu i učinit će ga uvjerljivijim.

Klijent: Hvala, sada je sve na policama! Napisat ću na temelju rezultata intervjua.

Trener: Čekat ću, sretno!

Nakon naše sesije, Dmitrija su pozvale na intervju još dvije velike tvrtke i uspješno je prošao na natječaju, birajući najatraktivniju opciju. Sljedeći zadatak koji je pred nama bio je udobno se prilagoditi i smanjiti opći stupanj stresa, pretvarajući se u pretjeranu iritaciju i tjeskobu. Sažimajući opisani materijal, želim reći da razumijevanje procesa razmišljanja osoblja u odjelu za kadrove i potreba poslodavca otvara vrata svakoj tvrtki. Druga prepreka je ograničavanje uvjerenja i obezvređivanje vlastitog iskustva, što povećava razinu napetosti i neizvjesnosti, sve do upotrebe sedativa prije pregovora, što značajno ograničava sposobnost. Rješavanjem psiholoških problema i stjecanjem resursa u obliku ove coaching sesije uvijek ćete biti na vrhu.

Razvijajte se i nikada nemojte stati ovdje!

Srdačne želje, Ivan Ryabtsev, psiholog, hipnolog, trener.