Pregled Teorija Unutar Pristupa Situacijskog Vodstva

Sadržaj:

Video: Pregled Teorija Unutar Pristupa Situacijskog Vodstva

Video: Pregled Teorija Unutar Pristupa Situacijskog Vodstva
Video: NESTOROVIĆ OPET ŠOKIRAO SRBIJU..!? OTKRIO PLANOVE SVETSKIH MOĆNIKA..!? POČELI SU..? 2024, Ožujak
Pregled Teorija Unutar Pristupa Situacijskog Vodstva
Pregled Teorija Unutar Pristupa Situacijskog Vodstva
Anonim

Situacijski pristup razvoju teorija vodstva može se shvatiti kao pokušaj prevladavanja nedostataka bihevioralnog pristupa i teorije osobina.

U teoriji osobina, vođa se definira kao da posjeduje određeni skup kvaliteta, što mu omogućuje da zauzme dominantnu poziciju. Međutim, takvo stajalište ne dopušta namjerno obrazovanje lidera, budući da se vodeće kvalitete smatraju urođenim. Štoviše, samo tumačenje osobnih kvaliteta razlikovalo se od autora do autora.

Pristup ponašanja, u pokušaju prevladavanja nedostataka teorije svojstava, koncentrirao se na identificiranje ponašanja karakterističnih za učinkovite vođe. Glavna prednost ovog pristupa bila je identifikacija onih karakteristika i značajki ponašanja vođa koje se mogu izravno promatrati, pa se posljedično mogu modelirati i prenijeti na druge ljude u obliku vještina. Tako je po prvi put bilo moguće poučiti vještinama vodstva. Međutim, čim su znanstvenici počeli pokušavati izolirati jedan, najučinkovitiji stil, pokazalo se da on jednostavno ne postoji. Uočeno je da različiti stilovi ponašanja mogu biti učinkoviti ovisno o situaciji. Tako su postavljeni temelji situacijskog pristupa proučavanju vodstva. Neke od novih teorija smatrale su da je okolina odlučujući faktor u imenovanju vođe, neke su smatrale utjecaj okoline u kombinaciji sa stilom ponašanja ili crtama osobnosti. U skladu s tim, razmotrit ćemo situacijske, situacijsko-bihevioralne i situacijsko-lične teorije.

Situacione teorije

Ova skupina teorija temelji se na pretpostavci da je vodstvo funkcija okoliša. Ovaj pristup ignorirao je individualne razlike ljudi, objašnjavajući njihovo ponašanje isključivo zahtjevima okoline.

Tako Herbert Spencer [10] ističe da nije čovjek taj koji mijenja vrijeme (kako se pretpostavljalo u teoriji "velikog čovjeka"), već da to vrijeme stvara velike ljude.

Prema E. Bogardusu, tip vodstva u skupini ovisi o prirodi grupe i problemima s kojima se suočava.

W. Hocking je predložio da je vodstvo funkcija grupe, koja se prenosi na vođu, pod uvjetom da je grupa spremna slijediti program koji je predložio vođa.

Osoba je iznijela dvije hipoteze: situacija određuje i samog vođu i njegove kvalitete; kvalitete koje situacija definira kao vodstvo rezultat su prethodnih situacija vodstva.

J. Schneider je otkrio da je broj generala u Engleskoj u različito vrijeme varirao izravno proporcionalno broju vojnih sukoba.

Druga teorija u ovom smjeru je teorija vodstva kao grupne funkcije, koju je razvio G. Homans. Temeljna premisa teorije je da društvenoj skupini treba vođa koji je shvaćen kao osoba koja odražava vrijednosti grupe, sposobna zadovoljiti potrebe i očekivanja grupe.

Također, teorija situacijskog vodstva R. M. Stogdilla pretpostavlja da osoba postaje vođa ne zbog svojih kvaliteta, već zbog situacije. Jedna te ista osoba može postati vođa u jednoj situaciji, a ne biti vođa u drugoj [3].

Ova skupina teorija ne negira ulogu osobnih kvaliteta pojedinca, ali daje prednost situaciji. Uostalom, situacija određuje hoće li određene osobne kvalitete biti tražene ili ne. Zbog toga ovaj koncept kritiziraju znanstvenici koji ukazuju na potrebu da se uzme u obzir aktivna uloga vođe, njegova sposobnost da promijeni situaciju i utječe na nju.

Na temelju ove kritike brojni su istraživači pokušali ispraviti nedostatke teorije. A. Hartley ga posebno nadopunjuje sljedećim odredbama:

  1. stjecanje statusa vođe u jednoj situaciji povećava šanse za dobivanje statusa vođe u drugima;
  2. stjecanje neformalnih ovlasti doprinosi imenovanju na službeno mjesto, što pridonosi učvršćivanju vodstva;
  3. zbog stereotipne prirode ljudske percepcije, sljedbenici osobu koja je vođa u jednoj situaciji percipiraju kao vođu u cjelini;
  4. ljudi s odgovarajućom motivacijom vjerojatnije će postati vođe.

Ti su dodaci uvelike empirijski.

Zanimljiva teorija je i teorija "zamjena za vodstvo" S. Kerrowa i J. Jermiera (S. Kerr i J. Jermier) [8], koju su oni predložili 1978. godine. Autori ne poriču utjecaj vođe na učinak sljedbenika, međutim ističu kako prisutnost vođe nije nužan uvjet za nastup grupe, budući da se odsutnost vođe može nadoknaditi parametri same situacije.

Ti su parametri, nazvani "zamjene za vodstvo", podijeljeni u tri skupine: oni koji se odnose na podređene (sposobnosti, stručno znanje, iskustvo, želja za neovisnošću, vrijednost nagrade), povezani sa zadatkom (strukturiranost, rutina, nedvosmisleni načini obavljanja itd.) i povezani s organizacijom (formalizacija procesa, fleksibilnost odnosa, nedostatak kontakta s podređenima itd.). Dakle, ako podređeni ima znanje i iskustvo, zadatak je jasan i strukturiran, a proces njegove provedbe formaliziran, nema potrebe za vođom.

Model se često kritizira zbog problema metodoloških istraživanja (Dionne i suradnici, 2002.), nedostatka longitudinalnih istraživanja (Keller, 2006.) i nedosljednosti zamjena za vodstvo specifičnim ponašanjem (Yukl, 1998.).

Govoreći o teoriji situacije općenito, može se samo ponoviti gornja kritika: unatoč svim izmjenama, u situacijskom pristupu vodstvu potcjenjivanje osobnih i faktora ponašanja je kobno. Da ne govorimo o potrebi sustavnog i procesnog pristupa problemu. S druge strane, teorija situacije zadržava svoju važnost kao dodatak opsežnijim teorijama i otkriva niz zasebnih aspekata formiranja vođa.

Situacijsko-bihevioralne teorije

Predstavnici ove skupine teorija dijelom se oslanjaju na pristup ponašanja, tj. koriste u svojim modelima koncept stilova ponašanja vođe, ali glavna razlika je u tome što ne pokušavaju identificirati najučinkovitiji stil vođenja, već ukazuju na to da svaki stil može biti učinkovit u odgovarajućoj situaciji. Dakle, većina modela situacije i ponašanja uključuje dva skupa parametara: parametre stila ponašanja vođe i parametre situacije.

Prvi zagovornici ovog trenda 1958. bili su Tannenbaum & Schmidt [12]. Oni su rangirali tada poznate stilove vodstva, dobivši ljestvicu vodstva, čije krajnje točke ukazuju:

  1. vođa autoritarnog tipa (usredotočen na zadatak, koristi moć do maksimalne i minimalne slobode podređenih);
  2. vođa demokratskog tipa (usredotočen na kolektivno odlučivanje, maksimalno koristi slobodu svojih sljedbenika uz minimalno oslanjanje na moć).

Ostatak stilova vodstva bili su posredničke verzije gore navedena dva. Svaki od stilova odabran je ovisno o sljedećim čimbenicima:

  1. karakteristike vođe: njegove vrijednosti, povjerenje u podređene, sklonosti, osjećaj sigurnosti u situaciji neizvjesnosti;
  2. karakteristike podređenih: potreba za neovisnošću; odgovornost; otpor neizvjesnosti; interes za rješenje; razumijevanje cilja; dostupnost stručnog znanja i iskustva;
  3. čimbenici situacije: vrsta organizacije, učinkovitost grupnog rada, priroda problema i vremenska ograničenja.

Dakle, uspješnim se smatra samo vođa koji uzima u obzir situacijske varijable i koji je u stanju promijeniti svoje ponašanje ovisno o njima.

Jedan od najpoznatijih modela vodstva je model situacijskog vodstva Freda Fiedlera [4], koji razlikuje tri čimbenika ponašanja vodstva:

  1. Odnos između vođe i sljedbenika: povjerenje u vođu, njegova privlačnost sljedbenicima i njihova lojalnost;
  2. Struktura zadatka: rutina zadatka, jasnoća i strukturiranje;
  3. Službene ovlasti (određene količinom pravne ovlasti).

Za određivanje stila vodstva vođe koristi se NPK indeks (najmanje preferirani kolega). Indeks se izračunava postavljanjem pitanja menadžeru o njegovom stavu prema CPD -u. Ako osoba pozitivno opisuje CPD, to znači da koristi stil orijentiran na odnose. Netko čiji je opis negativan koristi stil orijentiran na zadatak.

Oba stila mogu se koristiti u dvije vrste situacija. Najpovoljnija situacija je u kojoj je zadatak strukturiran, velike službene ovlasti i dobri odnosi sa podređenima. Situacija u kojoj su službene ovlasti male, loši odnosi s podređenima, a zadatak nije strukturiran, naprotiv, najmanje je povoljan.

Učinkovitost se postiže kada u najmanjim i najpovoljnijim situacijama vođe provode stil orijentiran na rad, a u neutralnim situacijama stil orijentiran na odnos.

I premda svaka situacija ima svoj stil vodstva, Fiedler tvrdi da se stil ovog vođe ne mijenja, pa se predlaže da ga se u početku stavi u one situacije u kojima će njegov stil vodstva biti najučinkovitiji.

Fiedlerov model, iako jedan od najpopularnijih, stručnjaci često kritiziraju. Budući da, prvo, ponavljanje Fiedlerovih studija nije uvijek davalo rezultate slične onima koje je dobio sam istraživač, drugo, takav se kriterij kao indeks NPS jednostavno ne može smatrati valjanim, i treće, ograničeni čimbenici koje je Fiedler upotrijebio ukazuju na nemogućnost potpuni opis "povoljne" situacije. Zanimljivo je i da NPS indeks sugerira kontradikciju između stila orijentiranog na odnos i stila orijentiranog na rezultat, no to nije uvijek slučaj.

Drugi model situacijskog vodstva, nazvan "put - cilj", razvili su Terence Mitchell i Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Pretpostavlja se da se vodstvo postiže sposobnošću vođe da utječe na načine i sredstva postizanja ciljeva grupe, zbog čega ljudi postaju njegovi sljedbenici. Vođin arsenal uključuje sljedeće tehnike: razjašnjavanje očekivanja od podređenog; mentorstvo i uklanjanje smetnji; stvaranje podređenih potreba koje on sam može zadovoljiti; zadovoljenje potreba podređenih u postizanju cilja.

U ovom modelu razmatraju se sljedeći stilovi vodstva:

  1. Stil podrške (usmjeren na osobu): Vođa je zainteresiran za potrebe podređenih, otvoren je i prijateljski nastrojen, stvara atmosferu podrške, tretira podređene kao jednake;
  2. Instrumentalni stil (orijentiran na zadatak): voditelj objašnjava što učiniti;
  3. Stil koji potiče donošenje odluka: vođa dijeli informacije i savjetuje se s podređenima pri donošenju odluka;
  4. Stil usmjeren na postignuće: vođa postavlja jasne i ambiciozne ciljeve.

Situacione varijable u modelu podijeljene su u dvije grupe:

Karakteristike sljedbenika: mjesto kontrole, samopoštovanje i potreba za pripadanjem

Sljedbenici s unutarnjim mjestom kontrole preferiraju partnerski stil, dok oni s vanjskim mjestom kontrole preferiraju direktivu.

Podređeni s visokim samopoštovanjem neće usvojiti direktivni stil vođenja, dok oni s niskim samopoštovanjem, naprotiv, trebaju direktive.

Razvijena potreba za postignućem sugerira da će osoba preferirati vođu orijentiranog na rezultat, a obrnuto, ljudi s razvijenom potrebom za pripadanjem će preferirati vođu orijentiranog na podršku.

Organizacijski čimbenici: sadržaj i struktura rada, formalni sustav moći, kultura grupe

Teorija se kritizira zbog dvije točke: prvo, strukturirani rutinski rad u početku ima negativan utjecaj na motivaciju podređenih, a drugo, jasna definicija uloga preduvjet je za obavljanje bilo kojeg posla. Schriesheim & Schriesheim (1982.) ukazuju na suptilniji odnos između varijabli posla, jasnoće uloga i zadovoljstva poslom.

Paul Hersey i Ken Blanchard (Hersey, P. i Blanchard, K.) [6]. razvili teoriju situacije, koju su nazvali teorijom životnog ciklusa, u kojoj odabir stila vodstva ovisi o "zrelosti" izvođača. Ovako se ističu sljedeći stilovi vodstva:

  1. Stil direktive odražava povećani fokus na proizvodnju i manji fokus na ljude. Uključuje izdavanje jasnih uputa;
  2. Uvjerljiv stil povezan je s velikom pozornošću prema ljudima i proizvodnji. Vođa objašnjava svoje odluke, daje mogućnost postavljanja pitanja i ulaska u bit problema;
  3. Participativni stil kombinira naglasak na ljudima s niskim fokusom na proizvodnju. Vođa dijeli ideje sa podređenima, omogućuje sudjelovanje u donošenju odluka, djelujući kao pomoćnik;
  4. Delegiranje stila odražava nisku pozornost prema proizvodnji i ljudima. Sva odgovornost za donošenje i provedbu odluka leži na podređenima.

"Zrelost" se odnosi na sposobnost preuzimanja odgovornosti, želju za postizanjem cilja i dostupnost znanja i iskustva. Razlikuju se sljedeće razine zrelosti:

  1. Niska razina zrelosti: zaposlenici nisu kvalificirani, imaju malo iskustva, ne žele biti odgovorni, stil direktive je najprikladniji;
  2. Umjerena razina zrelosti: zaposlenici možda nemaju dovoljno obrazovanja i iskustva, ali pokazuju samopouzdanje, sposobnost i spremnost za rad, najbolji je uvjerljiv stil;
  3. Visoka razina zrelosti: podređeni mogu imati potrebno obrazovanje i iskustvo, ali se na njih ne može osloniti, što zahtijeva nadzor od vođe, stil sudjelovanja je učinkovit;
  4. Vrlo visoka razina zrelosti: podređeni imaju visoku razinu obrazovanja, iskustvo i spremnost za preuzimanje odgovornosti, najprikladniji je stil delegiranja.

Iako je model prilično jednostavan i teoretski prikladan, nije dobio univerzalno prihvaćanje. Kritičari su posebno ukazali na nedostatak dosljedne metode mjerenja zrelosti; pojednostavljena podjela stilova vodstva i nedostatak jasnoće o fleksibilnosti u ponašanju vođe.

Drugi model situacijskog vodstva bio je model odlučivanja koji su razvili V. Vroom i Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973.) [13]. Prema modelu, postoji pet stilova vodstva koji se koriste ovisno o tome u kojoj je mjeri podređenima dopušteno sudjelovati u donošenju odluka:

  1. Autoritarni I: sve odluke vođe donose neovisno;
  2. Autoritarni II: vođa koristi informacije primljene od podređenih, ali zatim samostalno donosi odluku;
  3. Savjet I: neovisna odluka menadžera temelji se na individualnim konzultacijama s podređenima;
  4. Savjet II: neovisna odluka menadžera temelji se na grupnom savjetovanju s podređenima;
  5. Grupa (partner) II: odluke se donose zajedno sa grupom.
  6. Ranije je u modelu postojao stil "grupe I", ali je isključen, jer se malo razlikovao od stila "grupe II".

Kako bi voditelj ocijenio situaciju, razvijeno je sedam kriterija koji uključuju: vrijednost odluke; dostupnost informacija i iskustva; strukturiranost problema; značenje pristanka podređenih; vjerojatnost da će podržati jedinstvenu odluku; motivacija podređenih; vjerojatnost sukoba među podređenima.

Svaki kriterij pretvara se u pitanje koje si menadžer može postaviti za procjenu situacije.

Ovaj je model vrlo prikladan za strukturiranje metoda odlučivanja. Međutim, sam model je samo model odlučivanja, a ne vodstvo. Ne objašnjava kako učinkovito upravljati podređenima i ne govori ništa o tome kako stvoriti motivaciju za postizanje cilja među sljedbenicima, iako se sam kriterij motiviranja podređenih uzima u obzir u procesu donošenja odluka. Model je, radije, usmjeren na izbjegavanje sukoba i nezadovoljstva podređenih, isključivo donošenjem odluka, i, obratno, na proces povećanja učinkovitosti odluke uključivanjem podređenih u proces njezinog donošenja.

Model situacijskog vodstva Stinson & Johnson [11] sugerira da je stil vođenja usmjeren na odnose važan pri obavljanju visoko strukturiranog posla, a razinu interesa za posao treba odrediti i karakteristikama sljedbenika i prirodom posla sebe.

Veliki interes za rad učinkovit je u situacijama kada:

  1. rad je strukturiran, sljedbenici imaju visoku potrebu za postignućima i neovisnošću te imaju znanje i iskustvo;
  2. rad je nestrukturiran, a sljedbenici ne osjećaju potrebu za postignućem i samostalnošću, njihovo znanje i iskustvo su ispod potrebne razine.

Nizak interes za posao učinkovit je za vođu kada:

  1. rad je visoko strukturiran i sljedbenici ne osjećaju potrebu za postignućem i neovisnošću, pod uvjetom da imaju potrebno znanje i iskustvo;
  2. rad nije strukturiran i sljedbenici imaju snažnu potrebu za postignućem i neovisnošću, s obzirom na to da imaju puno znanja i iskustva.

Model pretpostavlja da su karakteristike sljedbenika kritične pri odabiru učinkovitog stila za vođu.

U teoriji svjesnih resursa, F. Fiedler i J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] nastojali su istražiti proces postizanja visokih performansi grupe. Teorija se temelji na sljedećim premisama:

  1. Pod stresom, vođa se koncentrira na manje važna pitanja, a njegove kognitivne sposobnosti odvraćaju pozornost od glavnog cilja. Zbog toga grupa ne radi punim kapacitetom.
  2. Kognitivne sposobnosti autoritarnih vođa više su povezane s grupnim učinkom od neautoritarnih. Međutim, u oba slučaja korelacija je pozitivna.
  3. Ako se skupina ne pridržava uputa voditelja, planovi i odluke ne mogu se izvršiti. To znači da je korelacija između kognitivnih sposobnosti vođe i učinka grupe veća kada skupina podržava vođu.
  4. Kognitivne sposobnosti vođe samo će povećati učinkovitost grupe u onoj mjeri u kojoj su potrebne za izvršavanje zadatka.
  5. Autoritarno ponašanje vođe bit će određeno prirodom njegova odnosa s podređenima, stupnjem strukturiranog zadatka i stupnjem kontrole nad situacijom.

Fiedler je proveo istraživanje koje podržava glavne odredbe teorije kognitivnih resursa. No, većim dijelom ovo nije terensko, već laboratorijsko istraživanje, t.j. pitanje generalizacije ove teorije još je otvoreno.

Drugi moderni model situacijskog vodstva je "3D model situacijskog vodstva" W. J. Reddina [9]. Oslanja se na takve čimbenike situacije kao što su: tehnologija, sustav vrijednosti organizacije, vođa vođe i njegovi zahtjevi, kolege vođe i njegovi podređeni.

Korištenje neprikladnog stila dovodi do činjenice da podređeni podređenog doživljavaju kao vođu koji ima neobičnu ulogu.

Model također razlikuje dva načina ponašanja vođe: orijentaciju na zadatak i orijentaciju na odnos.

Na temelju ovih parametara grade se dvije matrice: matrica stilova vodstva i matrica percepcije stilova vodstva. Kao rezultat toga, možete dobiti sljedeće kombinacije:

  1. Izolacijski stil karakterizira kombinacija niske orijentacije prema odnosu i zadatku. Podređeni takvog vođu percipiraju kao birokratu (dezertera);
  2. Stil posvećenja definiran je visokom orijentacijom na zadatak i niskom orijentacijom na odnos. Podređeni takvog vođu percipiraju kao dobroćudnog autokratu (despota);
  3. Koristi se kohezivni stil s visokim stupnjem orijentacije odnosa i niskim stupnjem orijentacije prema zadatku. Njegovi podređeni takvog vođu percipiraju kao "programera" (misionara);
  4. Ujedinjeni stil pretpostavlja i orijentaciju prema zadatku i odnos. Za podređene, takav vođa djeluje kao ujedinjujući vođa (pomiritelj).

Ako je stil ispravno odabran, tada podređeni percipiraju vođu u skladu s prvom karakteristikom (bez zagrada). Ako je pogrešno odabran, tada se karakteristike u zagradama dodjeljuju upravitelju.

Ovaj je koncept zanimljiv ako pokušavamo procijeniti odnos između podređenih i vođe, međutim, ne govori ništa o učinkovitosti grupe ovisno o stilu vodstva. Uostalom, ne može se sa sigurnošću reći da će skupina, percipirajući vođu kao birokratu, djelovati učinkovitije nego ga doživljavati kao zastoj.

Dakle, teorije situacijsko-ličnosti uspijevaju u svoje razmatranje uključiti i važnost situacijskih varijabli i lidersku aktivnost, čime se nadoknađuju nedostaci teorija situacije. Istodobno se povećava i broj problema povezanih sa sve većom složenošću pojmova. Postoji potreba za razvijanjem ne samo metoda za oblikovanje stila vodstva, već i metoda za kompetentnu procjenu situacijskih varijabli, čiji je razvoj prilično teška stvar, a one metode koje su već razvijene ne zadovoljavaju uvijek kriterije znanstvenog lik. Tome se dodaje problem fleksibilnosti vođinog ponašanja. S jedne strane, bihevioralne teorije pretpostavljale su mogućnost poučavanja liderskom ponašanju, ali s druge strane nitko nije otkazao glavne odredbe teorije osobina ličnosti. S tim u vezi možemo reći da se čak i uz ispravno određivanje parametara situacije i ispravan izbor stila vodstva provedba ovog stila vodstva može pokazati kao nemoguć zadatak za određenu osobu.

Teorije situacije i osobnosti

Skupina teorija situacije i osobnosti dotiče se gore navedenog. U njegovim okvirima istodobno se razmatraju i psihološke osobine vođe i uvjeti u kojima se odvija proces vođenja.

Dakle, E. Wesbur (E. Wesbur) izjavljuje da bi proučavanje vodstva trebalo uključivati osobine pojedinca i uvjete u kojima djeluje.

Prema K. Keisu, vodstvo je rezultat triju čimbenika: osobina ličnosti; svojstva grupe i njezinih članova; grupni problem.

S. Kaze kaže da vodstvo generiraju tri čimbenika: osobnost vođe, skupina njegovih sljedbenika i situacija.

H. Gert i S. Mills smatraju da je za razumijevanje fenomena vodstva potrebno obratiti pozornost na takve čimbenike kao što su osobine i motivi vođe, njegov imidž, motivi sljedbenika, crte voditeljske uloge, "institucionalni kontekst" "i" situacija ".

Dakle, ova skupina teorija ograničava uporabu vodstva u još većoj mjeri od teorije osobina ličnosti, jer ukazuje ne samo na potrebu da vođa ima određene urođene osobne kvalitete, već i na to da se te kvalitete mogu primijeniti samo u određena situacija. Kao rezultat toga, javlja se problem obuke i razvoja vođa, što u ovom slučaju nije moguće, kao i problem odabira vođe za određenu situaciju. To, pak, dovodi do potrebe za razvijanjem valjanih metoda: prvo, analizom situacije, i drugo analizom voditeljskih kvaliteta.

Zaključak.

Kako je primijetio F. Smith (F. Smith, 1999.), u ovom trenutku niti jedan od modela ne pretpostavlja mogućnost točnog određivanja koji elementi situacije mogu imati odlučujući utjecaj na učinkovitost vodstva ili pod kojim uvjetima može imati najveći utjecaj.

Nastavljajući svoju misao, vrijedi reći da ovdje problem nije pogrešan pristup utvrđivanju čimbenika situacije, već pogrešan pristup razumijevanju samog fenomena vodstva.

To znači da se često pod vodstvom shvaća "učinkovito vodstvo", a ne vodstvo kao takvo. Ova zabluda proizašla je iz netočnog prijevoda stranog izraza "vodstvo", koje u zemljama engleskog govornog područja znači i vodstvo i vodstvo (dakle, jednostavno nema razlike između vodstva i vodstva). Zbog toga je situacijski pristup nastavak nedostataka bihevioralnog i osobnog pristupa, budući da većina istraživača u njegovim okvirima i dalje koristi nerazumijevanje vodstva, iako to razumijevanje nadopunjuju situacijskim varijablama. U većini slučajeva ne obraća se pozornost na same sljedbenike i njihovu motivaciju, a upravo je stvaranje unutarnje motivacije sljedbenika za postizanje cilja glavna funkcija vođe.

To nas dovodi do potrebe za stvaranjem novih alternativnih modela situacijskog vodstva, u kojem će se vodstvo u početku ispravno shvatiti, a tek onda razmatrati u specifičnom situacijskom kontekstu.

Jedan od tih pokušaja autor je predstavio u drugom članku [1]. Razmatrala je tri stila vodstva: natjecateljski, komplementaran i kooperativan. Korištenje jednog ili drugog stila ovisi o stupnju primativnosti članova grupe (trenutno se proučava ta ovisnost). Istodobno, ti su stilovi vodstva razvijeni i u magistarskom radu, gdje je istaknut veliki broj situacijskih varijabli koje utječu na formiranje stila vodstva, već u kontekstu organizacije.

Vrijednost ovog modela leži u činjenici da je ispočetka manifestacija identificiranih stilova vodstva proučavana izolirano od menadžmenta (autor studija na temelju kojih je nastala gornja klasifikacija stilova vodstva je T. V. Bendas). Dakle, ti stilovi omogućuju barem izolaciju od utjecaja formalnog faktora na učinkovitost vodstva, što nam daje "čistiju" korelaciju između manifestacija vodstva i grupnih aktivnosti.

Međutim, gore predloženi model planira se razviti u okviru integrativnog, sustavnog i procesnog pristupa, uključujući sve više varijabli koje se razmatraju. Konkretno, gore opisana ovisnost stilova i situacija vodstva uključena je u širi model pod nazivom "Kompleks vodstva" [1] [2], koji uključuje uzimanje u obzir varijabli kao što su: kvalitete vođe, način vođe stupa u interakciju s grupom, kvalitete grupe i pojedinih sljedbenika te vanjske čimbenike.

Kao zaključak valja podsjetiti na potrebu razumijevanja vodstva, prvo, kao složenog društveno-psihološkog procesa, a ne samo kao lanac reakcija u ponašanju, i drugo, kao proces povezan s motivacijom sljedbenika, dok učinkovitost je samo nuspojava. učinak. Teorija upravljanja bavi se teorijom vodstva, a ne vodstvom. No, začudo, pravo vodstvo pomaže višestruko povećati produktivnost aktivnosti. Najveća učinkovitost postići će se kada vodstvo smatramo nadgradnjom nad vodstvom, kombinirajući tako racionalne i motivirajuće komponente.

Bibliografski popis:

1. Avdeev P. Suvremeni pogled na formiranje stilova vodstva u organizaciji // Izgledi za svjetsko gospodarstvo u uvjetima neizvjesnosti: materijali znanstvenih i praktičnih skupova Sveruske akademije vanjske trgovine Ministarstva ekonomskog razvoja Rusije. - M.: VAVT, 2013. (Zbornik članaka studenata i diplomiranih studenata; Broj 51).

2. Avdeev P. Suvremeni pravci razvoja vodstva u vanjskotrgovinskim organizacijama // Izgledi i rizici razvoja globalne ekonomije: materijali znanstvenih i praktičnih skupova VAVT / Sveruska akademija vanjske trgovine Ministarstva ekonomskog razvoja Rusije. - M.: VAVT, 2012. (Zbornik članaka studenata i diplomiranih studenata; Broj 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organizacijska socijalna psihologija. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Teorija učinkovitosti vodstva. N. Y.: McGraw-Hill. 1967. godine.

5. Fiedler, F. E. i Garcia, J. E. Novi pristupi vodstvu, kognitivnim resursima i organizacijskim učincima, NY: John Wiley i sinovi. 1987. godine

6. Hersey P., Blanchard K. H. Dakle, želite znati svoj stil vođenja. Obuka i razvoj (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Teorija puta-cilja učinkovitosti vodstva. Tromjesečnik upravnih znanosti 16 (3). 1971. 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Zamjena za vodstvo: njihovo značenje i mjerenje. Organizacijsko ponašanje i ljudski rad 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Menadžerska učinkovitost N. Y., 1970.

11. Spencer, Herbert. Studij sociologije. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, No. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Vodstvo i organizacija. Pristup znanosti o ponašanju N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Vodstvo i donošenje odluka. Sveučilište u Pittsburghu Press: Pittsburgh. 1973. godine.

Preporučeni: