Pregled Teorija U Okviru Bihevioralnog Pristupa Istraživanju Vodstva

Video: Pregled Teorija U Okviru Bihevioralnog Pristupa Istraživanju Vodstva

Video: Pregled Teorija U Okviru Bihevioralnog Pristupa Istraživanju Vodstva
Video: Bl- Predavanje na BLC-u o bezbjednosti na internetu - 3.12.2021. 2024, Ožujak
Pregled Teorija U Okviru Bihevioralnog Pristupa Istraživanju Vodstva
Pregled Teorija U Okviru Bihevioralnog Pristupa Istraživanju Vodstva
Anonim

Pedesetih godina prošlog stoljeća. stvoren je bihevioralni pristup proučavanju vodstva koji se temelji na pokušaju prevladavanja glavnog nedostatka teorija osobina liderstva - nemogućnosti svrhovitog osposobljavanja za vodstvo. Ako je teorija osobina postulirala urođenu prirodu osobina liderstva i, sukladno tome, jedinstvenost samog vođe, tada je pristup ponašanja temeljen na biheviorizmu postavio da je vodstvo jednostavan skup manifestacija ponašanja. A ako zamijenimo osobne kvalitete, t.j. karakteristike koje se ne mogu izravno promatrati na manifestacijama ponašanja koje su objektivno uočljivi događaji, tada nas ništa neće spriječiti da proučimo određeni čin ponašanja i prenesemo ga kao vještinu na drugu osobu. Tako je bihevioralni pristup pokazao da se vodstvo može naučiti, a manifestacije ponašanja vođe koje se može poučiti nazvane su bihevioralni ili stil vođenja. Štoviše, istraživači su, u okviru ovog pristupa, vjerovali da se od svih vrsta i metoda ponašanja vođa mogu odabrati najbolji i, prema tome, oblikovati najučinkovitiji stil vođenja.

Koncept stila vodstva

Shvaćanje stila ponašanja koje smo gore opisali nije jedinstveno. Naprotiv, postoji veliki broj stavova o tumačenju ovog pitanja, a posebno se stil vođenja može shvatiti kao:

  1. Skup sustavno korištenih metoda odlučivanja (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova itd.).
  2. Skup održivih metoda i tehnika utjecaja na podređene, odnosno stil komunikacije (Michael Mescon).
  3. Osobne osobine vođe koje određuju izbor određenih metoda aktivnosti (D. P. Kaidalov i E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
  4. Skup normi i pravila kojih se menadžer pridržava u odnosu na podređene (J. Purcell).
  5. Orijentacija na proizvodne zadatke ili na odnose u timu (F. Fiedler).
  6. Ideje o ljudskoj prirodi kao takvoj (D. MacGregor).

Pregled klasičnih teorija u okviru bihevioralnog pristupa proučavanju vodstva

Iako bi se ova ideja stila vodstva mogla nazvati grandioznom, budući da je otvorila veliki broj mogućnosti i ogroman prostor za istraživanje, uostalom, ako razmislite, prethodno je jedini način za postizanje učinkovitog vodstva bilo odabir ljudi pomoću testova osobnosti i probijanja onih koji nisu sposobni za vodstvo, ili čak dopuštaju da sve ide samo od sebe (vođa će se pokazati), tada je, s pojavom ovog pristupa, postalo moguće obrazovati vođe na pravim mjestima. Međutim, otkrivanjem novih mogućnosti, otvorili su se i novi temeljni problemi, poput stvaranja kriterija modeliranja, kao i odabira objekta modeliranja, t.j. prije modeliranja vodstva potrebno je razumjeti što je to, koje od bihevioralnih manifestacija ove teme su vodstvo, a koje nisu. Kao rezultat toga, sve se svelo na modeliranje racionalne interakcije s podređenima i stvaranje teorija vodstva, ali ne i vodstva u socio-psihološkom smislu riječi.

Jedno od najranijih istraživanja stila vodstva proveo je R. M. R. M. Stogdill [1], kada su u voditeljima predškolskih ustanova pronađena tri stila:

  1. instrumentalni (uključivanje drugih u konstruktivne igre);
  2. društvene (usmjerene na suradnju);
  3. gangster (vođa je postigao osobne ciljeve uz pomoć snage i naglašenog nepoštivanja drugih).

Lewin, Lippitt i White [2] ispitivali su liberalne, demokratske i autoritarne stilove vodstva.

  1. Autoritarni vođa donosi sve odluke i ne dopušta podređenima da utječu na ovaj proces; vođa je ravnodušan prema njihovim potrebama.
  2. Demokratski vođa savjetuje se s podređenima pri rješavanju različitih pitanja i dopušta im da utječu na proces donošenja odluka; ovaj stil potiče inicijativu potčinjenih, a komunikacija s njima odvija se ravnopravno.
  3. Liberalni vođa dopušta podređenima potpunu autonomiju, rijetko ih kontrolira, dajući im priliku za donošenje taktičkih odluka; ovakvim pristupom podređeni postavljaju vlastite ciljeve i rade na njihovom postizanju, dok voditelj ne napušta svoj ured.

Valja napomenuti da se u posljednje vrijeme liberalni stil uopće ne smatra praktičnim vodičem za djelovanje. Umjesto toga, to se doživljava kao potpuno odbijanje vođe da upravlja ljudima.

Iako ovaj eksperiment uopće nije bio studija vodstva u organizacijama (naglašeni stilovi bili su rezultat promatranja djece i njihovih skrbnika), aluzija na organizacijsko vodstvo privukla je pozornost mnogih istraživača organizacijske psihologije, pa se sada ovaj eksperiment smatra klasik u industriji.

Kasnije su mnogi istraživači razvili problem stilova vodstva na temelju Lewinove klasifikacije.

Jedan od tih istraživača bio je R. Likert. Zajedno s kolegama i Sveučilištem u Michiganu proveo je studije koje su uspoređivale skupine s visokom produktivnošću i skupine s niskom produktivnošću [3]. Kao rezultat svog istraživanja, zaključili su da je razlika u izvedbi posljedica stila vodstva. Četiri stila vodstva identificirana su ovisno o tome koncentrira li se menadžer na posao ili na podređene.

  1. Eksploatatorsko-autoritarni stil (sustav 1). Nema povjerenja u podređene. Motivacija se temelji na kazni, prijetnjama i nasumičnim nagradama. Tijek informacija usmjeren je odozgo prema dolje, a informacije koje dolaze od podređenih netočne su i iskrivljene. Odluke se donose bez uzimanja u obzir mišljenja podređenih.
  2. Dobronamjerni autoritarni (sustav 2). Vođe održavaju autoritarne odnose sa svojim podređenima, ali im dopuštaju ograničeno sudjelovanje u donošenju odluka. Podređeni su upućeni u poslove organizacije. Sustav nagrađivanja je razvijeniji, protok informacija je bolje organiziran. A odnos vođe prema svojim podređenima prije je paternalistički nego proizvoljan. Moguće je koristiti ideje podređenih.
  3. Demokratsko konzultativno (sustav 3). Vođa pokazuje povjerenje u svoje podređene. Komunikacija se odvija bilateralno. Strateške odluke donose se na vrhu, ali mnoge taktičke odluke mogu donijeti podređeni.
  4. Participativni stil (sustav 4). Sve odluke donosi skupina. Vođe u potpunosti vjeruju svojim podređenima. Odnosi s podređenima su prijateljski i povjerljivi. Lideri su usmjereni na čovjeka.

Tijekom istraživanja Likert je intervjuirao stotine menadžera, ne samo pokušavajući potvrditi svoj model, već i dokazati da je najučinkovitiji stil participativni stil.

Muczyk i Reimann (1987.) tvrdili su u svom radu [4] da zapravo postoje dvije dimenzije: stupanj do kojeg je podređenima dopušteno sudjelovati u donošenju odluka (autoritarno-demokratska dimenzija) i stupanj do kojeg menadžeri ukazuju svojim podređenima. kako obaviti posao (liberalno-direktivna dimenzija). Ako se te dimenzije razmatraju neovisno, tada možemo opisati vođe koji prvenstveno pripadaju jednoj od četiri vrste: direktoratni autokrat, liberalni autokrat, demokratski direktor, liberalni demokrata.

Još jednu klasifikaciju, sličnu Levinovoj, predložio je Douglas McGregor u svojim teorijama X i Y [5].

Teoriju X karakterizira značajna centralizacija moći i kontrole. Prema njezinim riječima: osoba je lijena, ne voli raditi; nedostaje mu ambicija, izbjegava odgovornost, radije se vodi. U skladu s tim, za motiviranje podređenog potreban je autoritarni stil upravljanja, koristeći metode prisile i prijetnje.

Teorija Y pretpostavlja: delegiranje ovlasti; poboljšanje odnosa u timu; uzimajući u obzir motivaciju izvođača i njihove psihološke potrebe; obogaćivanje sadržaja djela. Temelji se na sljedećim premisama: rad je prirodan proces za osobu; osoba teži odgovornosti i samokontroli; sposoban je za kreativna rješenja. Sukladno tome, teorija pretpostavlja korištenje demokratskog stila upravljanja s naglaskom na poticanju zaposlenika i njegove inicijative.

Dok je Likert istraživao na Sveučilištu u Michiganu, Ralph Stogdill vodio je istraživanje na Sveučilištu Ohio State.

Tamo je, početkom 1945., skupina znanstvenika identificirala pogrešku u konceptu podjele vođa na one koji su usredotočeni ili na posao ili na ljude. Njihovo je glavno otkriće bilo da ljudi mogu kombinirati i radno i ljudsko usmjerenje.

Razvili su sustav u kojem se vođino ponašanje klasificiralo prema dva parametra: strukturi i pažnji prema podređenima.

Struktura podrazumijeva da vođa planira i organizira aktivnosti grupe i odnos s njom. To može uključivati sljedeće vrste ponašanja vođe: raspodjeljuje uloge među podređenima; zakazuje zadatke i objašnjava zahtjeve za njihovu provedbu; planira i izrađuje rasporede rada; razvija pristupe radnom učinku; izražava svoju zabrinutost zbog dovršetka zadatka.

Pažnja prema podređenima podrazumijeva utjecaj na ljude pozivanjem na potrebe najviše razine, izgradnjom odnosa temeljenih na povjerenju i poštovanju. Ovdje se takvo ponašanje vođe može očitovati kao: sudjeluje u dvosmjernoj komunikaciji; dopušta podređenima sudjelovanje u donošenju odluka; prijateljski komunicira; omogućuje podređenima da zadovolje svoje potrebe vezane uz posao.

Gore navedeni pristup razvijen je u modelu Roberta Blakea i Jane Mouton, nazvanom "The Leadership Grid" [6]. Oni su kategorizirali stilove vodstva prema kriteriju brige za osobu i brige za proizvodnju. Svaki od kriterija je na ljestvici od 1 do 9. Stil vodstva određen je prema oba kriterija; presjek dviju vrijednosti na koordinatnoj osi, stoga su stilovi vodstva numerirani u skladu s vrijednošću dobivenom na ljestvici:

1.1. Primitivno vodstvo. Od voditelja je potreban minimalan napor kako bi se postigla kvaliteta rada koja će izbjeći otkaz. Menadžer se hladno odnosi prema podređenima i prema procesu proizvodnje. Smatra da menadžer uvijek može pribjeći pomoći stručnjaka. Takvo ponašanje pomaže u izbjegavanju sukoba, nevolja, stvara povoljne uvjete za rad samog vođe. No, u pravilu se takav menadžer ne može nazvati vođom.

1.9 Društveno vodstvo. Menadžer se usredotočuje na odnose, ali ne vodi računa o učinkovitosti proizvodnje. Posebna pozornost posvećuje se potrebama podređenih. Takvi menadžeri temelje uspjeha vide u održavanju atmosfere povjerenja i međusobnog razumijevanja u timu. Podređeni vole takvog vođu i spremni su ga podržati u teškim vremenima. Međutim, pretjerana lakovjernost često dovodi do toga da vođa donosi nepromišljene odluke, zbog čega proizvodnja pati.

9.1 Mjerodavno vodstvo. Voditelj svu pozornost usmjerava na učinkovitost rada, odbijajući pritom društvenu aktivnost, jer je to, po njegovu mišljenju, manifestacija beskičmenjaštva i dovodi do osrednjih rezultata. Takav vođa smatra da kvaliteta odluka ne ovisi o stupnju sudjelovanja podređenih. Pozitivne značajke stila su visoka razina odgovornosti, radna sposobnost, organizacijski talent i inteligencija vođe. Međutim, takav se menadžer često pokušava previše držati podalje od podređenih, zbog čega se gubi međusobno razumijevanje, a disciplina uspostavlja samo na zadovoljavajućoj razini.

5.5. Upravljanje proizvodnjom i zapovijedanjem. Ovdje se postiže prihvatljiva kvaliteta zadataka, zbog ravnoteže između učinkovitosti i odnosa u timu. Takav menadžer smatra kompromis najboljim rješenjem. Odluke bi trebao donositi vođa, ali uz sudjelovanje podređenih. Pozitivne značajke stila su: postojanost, interes za uspjeh različitih napora, nestandardno razmišljanje, progresivni pogledi. Međutim, konkurentnost tvrtki s takvim stilom ponekad ostavlja mnogo želja, kao i neki aspekti kolektivnog života.

9.9. Timsko vodstvo. Pažnjom prema podređenima i naglaskom na učinkovitosti, vođa postiže uključivanje podređenih u ciljeve organizacije, osiguravajući visok moral i produktivnost. Štoviše, najboljim načinom povećanja produktivnosti smatra se aktivno uključivanje podređenih u proces donošenja odluka. To vam omogućuje povećanje zadovoljstva zaposlenika i uzimanje u obzir nijansi koje utječu na učinkovitost proizvodnog procesa.

Suvremene klasifikacije stilova vodstva

Među modernim pristupima može se imenovati klasifikacija stilova vodstva I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), koja je identificirala sljedeće modele ponašanja vođe.

  1. Patrijarh. Potpuno kontrolira sve aspekte aktivnosti podređenih, od čega je potrebna bezuvjetna marljivost. Podređeni nisu uključeni u pripremu odluka.
  2. Ptičji noj. Usredotočen je na svoj status, nastoji izbjeći sukobe, boji se razlika u mišljenjima. Voditelja karakterizira visoka razina kompetencije; međutim, više mu odgovara uloga asistenta jer mu nedostaje inicijative i fleksibilnosti.
  3. Individualist. Nastoji sve učiniti sam; podređeni su obično lišeni svake inicijative, brzo gube interes za slučaj.
  4. Pedant. Želi sve detaljno znati, protivi se kolektivnom odlučivanju, ne vjeruje nikome.
  5. Političar. Ne pokazuje da ima svoje mišljenje, dobro osjeća atmosferu.
  6. Posrednik. Poznaje ljude, komunikativan, pobornik grupnog odlučivanja i su-stvaranja. Sklon kompromisima, nesposoban pokazati volju.
  7. Vrijedan dabar. Priprema plan aktivnosti za sebe i druge, ocjenjuje uspješnost aktivnosti prema čisto formalnim pokazateljima. Nije fokusiran na visoke rezultate. Za njega je najvažniji sam proces rada.

M. James (M. James) razvio je klasifikaciju negativnih tipova vođa:

  1. Previše kritičan vođa. Smatra da je postizanje rezultata od podređenih moguće samo stalnim pokazivanjem nezadovoljstva. Pretjerana kritika narušava povjerenje ljudi u njihove sposobnosti, narušava odnose, slabi povjerenje i raste nezadovoljstvo.
  2. Previše "paternalistički" vođa. Štiti podređene od poteškoća, potiskuje razvoj poslovnih kvaliteta, oslobađajući ih odgovornosti.
  3. Nedosljedan vođa. Često mijenja svoje odluke ili ih, suprotno prethodno navedenim zahtjevima, čini odgovornima za takve rezultate čije postizanje nije bilo predviđeno.
  4. Izbjegavanje izravnog vodstva. Nastoji prenijeti ovlaštenja i odgovornosti na podređene.
  5. "Previše organizirani" vođa. Za njega je jedina vrijednost obavljanje posla u skladu s utvrđenim standardima. Svi se napori ulažu u regulaciju rada, pa voditelj nema vremena to provesti. Stil čini podređene ravnodušnima prema poslu, iako su sami menadžeri ljubazni i pružaju podršku.
  6. Vođa koji nastoji pokriti sva pitanja. Stvara ozračje tjeskobe, kod podređenih stvara osjećaj nesigurnosti i napetosti, uzrokovan stalnom spremnošću na neočekivane zahtjeve.

Istraživanje stilova liderstva u Rusiji

Ruski psiholog A. A. Ershov, ističući usmjerenost menadžera: na uzrok; o psihološkoj klimi; sebi; službenoj podređenosti [7].

Istodobno, određeni vođa ne mora biti ograničen na jedan stil, već koristiti, ovisno o situaciji, sva četiri. Dodjeljivanje orijentacije prema sebi ili prema službenoj podređenosti u situaciji u kojoj menadžer donosi odluku, točnije odražava stvarnost od nekih stranih klasifikacija.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov predlaže pet stilova vodstva: daljinsko, kontaktno, postavljanje ciljeva, delegiranje i organiziranje problema [8]. Svaki od njih na odgovarajući način karakterizira, prema autorima, osobnost vođe i organizacijska načela njegova rada s ljudima.

A. L. Zhuravlev i V. F. Rubakhin razlikuje sedam glavnih stilova vodstva: direktivni, kolegijalni, liberalni, direktivno-kolegijalni, direktivno-liberalni, kolegijalno-liberalni i mješoviti.

Kritika pristupa ponašanja

Glavne točke kritike pristupa ponašanja bit će navedene u nastavku.

Problem uzročnosti. Pristup ponašanja se većim dijelom temelji na pretpostavci da stil vođe utječe na performanse ili motivaciju zaposlenika. No, u isto vrijeme, većina studija o stilovima vodstva provedena je metodom presjeka: podaci o stilu vodstva i ovisnoj varijabli (izvedba, zadovoljstvo) prikupljaju se istodobno, a zatim se uspostavljaju korelacije među njima. No korelacija varijabli ne znači da među njima postoji uzročno -posljedična veza. Stoga se ne može tvrditi da stil vodstva određuje uspješnost, a uzročnost se može ustanoviti samo uzdužnim studijama.

Greene (1975.) je autor jedne takve studije. Konkretno, mjerio je učinak ponašanja vođe četiri puta u intervalima od mjesec dana. Rezultati su pokazali da su lideri koji su bili pažljivi prema svojim podređenima doživjeli veće zadovoljstvo, a njihova produktivnost utjecala je na ponašanje vođe, tj. loš učinak podređenih natjerao je vođu da pribjegne stilu strukturiranja. Rezultati istraživanja doveli su do zaključka da je produktivnost ta koja utječe na stil vodstva, a ne obrnuto, kako se ranije mislilo.

Problem grupe očituje se u činjenici da je većina podataka prikupljenih u okviru bihevioralnog pristupa prosječni odgovori pojedinačnih zaposlenika, dok sam fenomen vodstva uključuje proučavanje odnosa između vođe i grupe. Zbog toga istraživači nerado prihvaćaju da se vođa s pojedinim članovima grupe može ponašati drugačije. Neka su istraživanja pokazala da individualni odgovori učenika mogu bolje predvidjeti njihovo zadovoljstvo i razumijevanje njihove uloge (Katerberg & Horn, 1981.).

Neformalno vodstvo. Gotovo sve široko rasprostranjene strane studije stilova vodstva zanemaruju problem neformalnog vodstva. Međutim, zaposlenici često prepoznaju kao svog vođu nekoga tko nije vođa. Stoga se takve studije mogu usredotočiti na "pogrešan" objekt modeliranja.

Nedostatak analize situacije. Glavni nedostatak pristupa je nedostatak razmatranja čimbenika situacije. Postoji mnogo takvih varijabli okruženja koje utječu na izbor stila vodstva, poput znanja; organizacijska struktura, karakteristike podređenih i još mnogo toga. Štoviše, sama učinkovitost određenog stila može ovisiti o situaciji, tj.ne možemo reći da je demokratski stil vodstva najučinkovitiji, možemo samo reći da je ovaj stil poželjniji u datoj situaciji, a, na primjer, autoritarni stil također će biti učinkovit, ali u drugačijoj situaciji.

Gore navedenim problemima može se dodati još nekoliko problema.

Nedostatak analize osobina ličnosti. Unatoč činjenici da je pristup ponašanja jedno vrijeme postao revolucionaran u odnosu na teoriju osobina ličnosti, to ne znači da je potpuno isključio ispravnost potonjeg. Istraživači vide ponašanje vođe kao nešto izolirano, neovisno o crtama njegove osobnosti. No, zapravo se te dvije stvari ne mogu odvojiti, pogotovo ako govorimo o neformalnom vodstvu. U kojoj će mjeri osoba moći pokazati ovo ili ono ponašanje ovisi upravo o njezinim osobnim kvalitetama. Na primjer, introvertu će biti mnogo teže komunicirati s ljudima nego ekstrovertu, bez obzira na prethodnu obuku. Naravno, kada se radi samo o formalnoj interakciji, ova pogrešna procjena ne daje se tako snažno osjetiti, ali kad vodstvo smatramo društveno-psihološkim fenomenom, kada u stil vodstva uključimo još mnogo parametara i neformalnih načina interakcije, nedostatak odmah hrli u oči.

Nedostatak jasnih kriterija. Drugi je problem što sam pojam "ponašanje" nije dobro shvaćen. Možda je ovo samo kombinacija mišićnih kontrakcija, ili možda unutarnji (kognitivni i emocionalni) rad subjekta. Ako se u prvom slučaju ponašanje lako modelira, a mi ga samo kopiramo, tada nitko nije došao do idealnih kriterija za modeliranje unutarnjeg rada, iako je vrijedno napomenuti da su predstavnici NLP -a i neuropsihologije u tom pogledu dobro napredovali.

Zadržimo se na najvažnijem, prema autoru, problemu - to je nedostatak uzročno -posljedične veze ili, jednostavnije rečeno, nerazumijevanje objekta modeliranja. Trenutno je stvoren veliki broj modela ponašanja u ponašanju, no ono što se u njima modelira ostaje misterij. Točnije, većina ovih modela stvorena je da opiše racionalne načine interakcije između menadžera i podređenog, ali ništa više. Ako vodstvo shvaćamo kao sposobnost stvaranja unutarnje motivacije u osobi za određenu aktivnost, a ovako ga treba shvatiti, tada praktički niti jedan koncept ponašanja ne objašnjava ovaj proces. Zato u ruskoj književnosti promatramo tako strogo razdvajanje pojmova „vodstvo“i „vodstvo“, što ruskim autorima omogućuje postizanje velikih uspjeha u proučavanju ovog područja.

U svakom slučaju, zbog gore navedenih nedostataka, pristup ponašanja je prestao biti toliko relevantan, a zamijenjen je sustavnim pristupom i teorijama situacijskog vodstva.

Bibliografski popis

  1. Stogdill R. Priručnik o vodstvu: pregled teorije i istraživanja. - N. Y.: The Free Press, 1974
  2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Bijeli Ralph. “Uzorci agresivnog ponašanja u eksperimentalno stvorenoj društvenoj klimi” // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271-301 (prikaz, stručni).
  3. Likert R. Novi obrasci upravljanja. - New York: McGraw-Hill, 1961.
  4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO kao nadopuna učinkovitom vodstvu // The Academy of Management Executive. 1989. - Ne. 3, str. 131-138 (prikaz, stručni).
  5. McGregor D. Ljudska strana poduzeća. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960. godine.
  6. Blake R., Mouton J. Znanstvene metode vođenja. - K.: Nauk. Dumka, 1992. - str. 155-162.
  7. T. V. Bendas Rodna psihologija: Udžbenik. - SPb.: Peter, 2006.- str. 417.
  8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Utjecaj vodstva i vodstva na grupnu dinamiku pod stresom. // Vodstvo i vodstvo. - L.: LSU, 1979.

Preporučeni: