Psihološki Mehanizmi Transformacijskog Vodstva

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 15:46

Transformacijsko vodstvo iz teorije velikog čovjeka (zabilježeno u spisima Lao Cea, Konfucija, Aristotela, Platona i drugih antičkih autora). Ova je teorija znanstveno utjelovljena u teoriji osobina, koja potječe iz djela T. Carlylea i F. Galtona.

Bit ovih teorija leži u postulatu o jedinstvenosti lidera i urođenim kvalitetama vodstva. Vođa se ne može obrazovati i formirati; vođa se može samo roditi. Stoga je ova teorija dobila daljnji razvoj u pronalaženju i proučavanju određenog skupa kvaliteta svojstvenih učinkovitom vođi.

Međutim, teorija osobina formirala je još jedan izdanak - teoriju karizmatskog vodstva. U okviru ove teorije govorilo se samo o jednoj kvaliteti koja od osobe čini vođu - karizmi. Taj se pojam spominje u Bibliji. Tradicionalno razumijevanje pojma pretpostavljalo je da pojedinac ima sudbinu koju vodi, pa je stoga "odozgo" obdaren jedinstvenim kvalitetama koje mu pomažu u provedbi misije.

Ovaj je koncept prvi put u znanstvenu uporabu uveo Max Weber. Prema Weberu, "karizmu" treba nazvati kvalitetom koju je Bog podario. Zahvaljujući njemu, drugi ljudi doživljavaju osobu kao nadarenu nadnaravnim karakteristikama. Poslušnost, prema Weberu, može doći iz racionalnih obzira, navika ili iz osobne simpatije. Stoga se razlikuju tri vrste vodstva: racionalno, tradicionalno i karizmatično [21].

Nakon Weberova rada nastavljeno je istraživanje koncepta karizme. Pojavili su se i egzotični vjerski koncepti karizme [3]. Provedena su istraživanja o negativnim posljedicama i neurotičnim mehanizmima korištenja karizme [8]. Konačno, mnogi su sociolozi pokušali utvrditi značenje karizme u životu društva [11; 22]. Ipak, cijelo to vrijeme karizma je ostala apstraktan pojam povezan s nečim nadnaravnim i nije se dala posvetiti jasnom znanstvenom opravdanju.

Novo razdoblje započelo je s Jean Blondelom, koji je kritizirao Webera jer nije raskinuo s vjerskim podrijetlom karizme. Karizma je, prema Blondelu, kvaliteta koju možete sami formirati.

Nadalje, pojavljuje se koncept izmišljene karizme [13], koji tu kvalitetu smatra jednostavnom slikom u očima subjekata koji percipiraju, a ne stvarnom osobnom kvalitetom ispunjenom mističnim sadržajem. Mnogi su autori govorili o tome kako se karizma može razviti treningom.

Tako se karizma premjestila u kategoriju pojava koje se mogu objektivno opisati analizom ponašanja i osobnih kvaliteta karizmatika (jedan od takvih opisa može se naći, primjerice, u teoriji Roberta Housea [18]).

Transformacijska teorija vodstva

Po prvi put izraz "transformacijsko vodstvo" uveo je J. V. Downton (J. V. Downton, 1973.). Međutim, ovaj koncept razvio je James MacGregor Burns u svojoj knjizi "Leadership" iz 1978. godine. Prema J. M. Opekline, transformacijsko vodstvo nije skup specifičnih osobina ličnosti, već proces u kojem se vođa i sljedbenik, na interakciju na određeni način, međusobno podižu na višu razinu motivacije i osobnog / moralnog razvoja. Da bi to učinili, vođe se okreću najvišim idealima i vrijednostima ljudi, a također ih primjenjuju u praksi.

J. M. Burns je, naime, postao prvi koji je istaknuo da pravo vodstvo ne samo da generira promjene u vanjskom okruženju i omogućuje vam postizanje određenih ciljeva, već i mijenja osobnost ljudi uključenih u ovaj proces.

Bernard Bass, sljedbenik Burnsa, istraživao je vodstvo u kontekstu utjecaja transformacijskog vođe na sljedbenike. Identificirao je tri načina takvog utjecaja: povećanje svijesti sljedbenika o vrijednosti zadatka; usmjeravanje pažnje sljedbenika na ciljeve grupe, a ne na njihove vlastite interese; aktiviranje potreba najviše razine.

Za razliku od J. M. Burns, koji je smatrao najviše vrijednosti u neraskidivoj vezi s osobnošću vođe, B. Bass je takvo stanje percipirao kao nešto nemoralno, čime je pokrenuo pitanje etike vodstva.

Transformacijsko vodstvo uključuje četiri glavne komponente [6]:

1. Karizma i idealizirani utjecaj. To je stupanj privlačnosti vođinog ponašanja, prema kojem se sljedbenici identificiraju s njim. Karizmatični vođa pokazuje samopouzdanje koristeći posebne položaje i geste te se stoga poziva na emocionalnu razinu percepcije. Provedba takvog ponašanja moguća je ako sam vođa ima određeni skup vrijednosti i ideala kojih se drži, što pokazuje u svakom svom djelovanju.
2. Inspirativna motivacija. Ovo je stupanj u kojem vođa komunicira svoju viziju sljedbenicima na način koji ih nadahnjuje. Voditelji ih izazivaju postavljanjem viših standarda ponašanja, priopćavanjem značenja zadatka i optimističnim očekivanjima o njegovu dovršenju.
3. Intelektualna stimulacija. Voditelj potiče zaposlenike da koriste svoju maštu, razmišljaju svojom glavom i traže nove kreativne načine za rješavanje uobičajenih problema. Uz pomoć vizije, sljedbenicima prenosi opću sliku i okvir u kojem će svaki pojedinac pojedinac provoditi svoje aktivnosti.
4. Individualni pristup. To je stupanj u kojem vođa osluškuje potrebe, želje i vrijednosti svakog pojedinca. Voditelj također prepoznaje i nagrađuje doprinos svakog pojedinca zajedničkoj stvari.

Ponašanje vođe ima različite emocije i osjećaje. Konkretno, proces inspiriranja motivacije karakterizira entuzijazam, optimizam i uzbuđenje; za idealizirani utjecaj - odlučnost, povjerenje i ponos; za intelektualnu stimulaciju - nesviđanje, izazov i ljutnja; za individualni pristup - suosjećanje, brigu i ljubav [8]. Transformacijski lideri mogu koristiti i pozitivne i negativne emocije kako bi utjecali na sljedbenike da prevladaju njihove osobne interese i motivirali ih da rade za dobrobit grupe. Prema rezultatima istraživanja, transformacijski vođe izražavaju više pozitivnih emocija od onih bez transformacije [5; 12].

U transformacijskom vodstvu velika se pozornost posvećuje svjesnosti. Pažnja bi se trebala odnositi na osjećaje, postupke i misli vođe s jedne strane, a s druge strane na reakciju sljedbenika na ponašanje vođe. S porastom svijesti raste i motivacija vođe, kao i njegova sposobnost utjecaja na druge. To je zbog činjenice da s rastom svijesti dolazi i jasnija percepcija: vođa, svjestan svojih potreba i potreba drugih, može odabrati one načine djelovanja koji će izravno dovesti do zadovoljenja tih potreba.

Na pitanje o karakteristikama vođe, daje se sljedeći skup: voditelj mora biti inspiriran svojom idejom i pokazati je; vođa mora biti u kontaktu sa samim sobom, svijetom i ljudima oko sebe; vođa mora imati viziju i prenijeti je sa strašću i emocijama, što će mu omogućiti da zaobiđe logiku osobe i izravno razgovara s njegovim "srcem"; vođa mora obratiti pažnju na svakog pojedinca; vođa mora biti otvoren za nove stvari.

Ponašanje transformacijskog vođe je sljedeće: razviti i podijeliti viziju budućnosti; traženje načina za postizanje maksimalnog rezultata korištenjem sposobnosti ljudi; pokazuje brigu i poštovanje; ulaže u vlastiti razvoj i razvoj sljedbenika; razvija kulturu suradnje; osnažuje druge da pokažu vodstvo; gradi odnose povjerenja; koncentrira se na najviše vrijednosti; naznačite što je važno, ispravno, lijepo; postiže najveću korist za najveći broj ljudi; postiže podudarnost između osobnih vrijednosti i vrijednosti sljedbenika;

Često se ističu i druge kvalitete vođe, ali već je ovdje jasno da su ove preporuke prilično apstraktne. Najčešći alat za procjenu transformacijskog vodstva je Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Međutim, postoje mnoge druge mogućnosti procjene.

Transformacijski mehanizmi vodstva

U ovom ćemo članku pokušati prikazati psihološke i djelomično fiziološke mehanizme transformacijskog i karizmatskog vodstva. U tu ćemo svrhu razmotriti proces transformacijskog vodstva s dvije strane: sa strane interakcije vođe i sljedbenika; sa strane ličnosti vođe.

Mehanizmi utjecaja vođe na sljedbenike.

Emocije igraju bitnu ulogu u transformacijskom vodstvu. Uvjerljivo izražavanje pozitivnih emocija u procesu komunikacije pridonosi prijenosu informacija o velikoj vjerojatnosti postizanja cilja [9; 10] i povećanje povjerenja sljedbenika u postizanje očekivanih pokazatelja [20; 23]. Samopouzdanje također može utjecati na psihološku spremnost sljedbenika, koja karakterizira raspoložive fizičke, emocionalne i psihološke resurse potrebne za obavljanje posla [15; 18].

Sljedbenici pozitivno reagiraju na pozitivne emocije vođa [6; 7; 10]. Utjecaj emocija vođa na afektivne reakcije sljedbenika može se objasniti emocionalnom kontaminacijom [10; devetnaest; 23] i uzbuđenje [16; 23].

Sljedbenici doživljavaju više pozitivnih emocija, najvjerojatnije emocionalnom kontaminacijom kada percipiraju emocionalno stanje na podsvjesnoj razini [6; 10; šesnaest]. Konkretno, kada demonstriraju individualni pristup sljedbenicima, vođe izražavaju empatiju i zabrinutost, njihovi sljedbenici primjećuju visoku razinu psihološke sigurnosti i emocionalne privrženosti vođi [6].

Time se uvode dva moguća stila ponašanja vođe.

1. Rezonantna, kada su dvije osobe (ili skupina ljudi) podešene na isti emocionalni val, tj. osjećati sinkronizirano.

2. Neskladno kada se dvije osobe ili skupina ljudi osjećaju stalno neugodno.

Referencije na procese mentalne infekcije nalazimo već u djelima velikih sociologa Gustava Le Bona i Gabriela Tardea. Prvi koji je unaprijed odredio sve društvene procese učinkom mentalne infekcije, a drugi teorijom oponašanja.

Teorija Jeana Gabriela Tardea temeljila se na izravnom prijenosu informacija iz uma jedne osobe na drugu. Među glavnim društvenim procesima izdvojio je oponašanje. Teorijom oponašanja objasnio je sve vrste međuljudskih i kolektivnih interakcija. Grupno ponašanje Tarde je tumačio kao hipnotizaciju mnogih ljudi na temelju imitacije, a samo to ponašanje - kao jedan od oblika somnambulizma.

Gustave Le Bon imao je ideje slične onima J. G. Tarde. Stvorio je tipologiju vođa iz više razloga.

1. Po privremenoj prirodi utjecaja: kratkoročni energični vođe i vođe sposobni za snažan, trajan i postojan utjecaj.
2. Pomoću utjecaja koriste: tvrdnju (kratka izreka bez dokaza i obrazloženja), ponavljanje (često istu tvrdnju) i infekciju (jedna od manifestacija je oponašanje).
3. Po "tipu" šarma: stečeni (povezan s imenom, bogatstvom, ugledom), osobni (čarobni šarm) i povezan s uspjehom [1].

Proučavao je gomilu i tvrdio da se u njoj formira posebna kolektivna inteligencija, koja se javlja zbog tri mehanizma: anonimnosti, infekcije i sugestibilnosti. Posljednja dva su nam od posebnog interesa: infekcija i sugestibilnost. Pod infekcijom je shvatio širenje mentalnih stanja nekih ljudi na druge. Sugestibilnost je nekritička percepcija određenih radnji. Tako se stvaranje mnoštva i drugi društveni procesi objašnjavali hipnotizacijom pojedinaca.

Odredbe koje Zh. G. Tarde i G. Le Bon su opisni, a ne empirijski. Proces hipnotizacije dobio je svoje materijalno opravdanje u djelima ruskih autora poput I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky i sur. U svojim radovima hipnoza se počela shvaćati kao stvaranje stabilnog fokusa uzbude (dominantnog) u mozgu, na pozadini opće inhibicije. Inhibitorno stanje podrazumijeva, s jedne strane, prijelazno stanje između sna i budnosti, a s druge strane, odsustvo kritičnog faktora, t.j. osoba u stanju hipnoze ne kritički procjenjuje informacije koje dolaze od hipnotizera (osim ako to, naravno, ne utječe na njegove osnovne interese). Stoga se prijedlog koji zadovoljava potrebe pojedinca obično prihvaća i podržava. Većina modernih istraživanja mozga tijekom hipnoze podupire Pavlovljevu tezu da je hipnoza posredno stanje između sna i budnosti.

S druge strane, I. Bernheim, utemeljitelj čitavog modernog smjera hipnoze, ustvrdio je da za provedbu sugestije nema potrebe uranjati osobu u opisano stanje, ali će ovo stanje učiniti ovaj ili onaj prijedlog više učinkovit i prihvatljiv za klijenta.

Pogledajmo sada koja je funkcija države kojoj smo posvetili toliko prostora i saznajmo kako se to odnosi na transformacijsko vodstvo. Ovo stanje se sastoji u omjeru procesa pobude i inhibicije u korteksu i subkortikalnoj zoni. Prvi je odgovoran za logičko razmišljanje, drugi za naše emocije. Zadatak aktiviranja stanja hipnoze je isključiti kritiku i logičko razmišljanje. Za to se osoba doista može uroniti u pola doze, ali možete upotrijebiti druge metode, na primjer, da u njoj probudite ovo ili ono emocionalno stanje. Kao što znate, volumen naše svijesti / pažnje je ograničen, a emocije također zauzimaju dio ovog volumena. Što volumen svijesti više odlazi na vanjske objekte i procese, manje ostaje za kritiku i sugestiju.

To možemo ilustrirati primjerom. Pretpostavimo da je pacijent upravo dao rezultate testa svom liječniku i čeka od njega dijagnozu. Ova dijagnoza za njega ima kobno značenje - sljedećih nekoliko riječi liječnika mogu odrediti njegovu sudbinu. Liječnik kaže da je sve u redu, pacijent se smiri i mirno se vrati kući. Ovo je bio prijedlog. Uostalom, pacijent ni na trenutak nije posumnjao u ono što je liječnik rekao. I bilo bi glupo ne vjerovati u ovoj situaciji. Štoviše, pacijenta nije bilo potrebno eutanazirati niti obavljati druge operacije. Dovoljno je samo biti osoba o kojoj pacijent ima mišljenje kao stručnjak. Najviše nas iznenađuje da ako je liječnik objavio neuspješnu dijagnozu, a istodobno je pogriješio, tada bi pacijent mogao imati simptome kojih ranije nije bilo, što je također značajka sugestije i temelji se na određenim fiziološkim mehanizmima koje ćemo ne razmatrajte ovdje. Treba samo reći da se u trenutku objave dijagnoze u čovjekovoj glavi taloži ideja, stvara se dominantna koja privlači sve misli, postupke i emocije pacijenta, što dovodi do provedbe ove ideje.

Dakle, za sugestiju je bilo dovoljno jednostavno povjerenje, vjera u stručnost druge osobe i snažno emocionalno uzbuđenje.

Čitatelju će sada biti sasvim jasno kako je transformacijsko vodstvo, gdje se glavni naglasak stavlja na izgradnju odnosa povjerenja, stvaranje vizije (dominantne) i karizme vođe, povezano s procesima hipnoze.

Drugi koncept koji objašnjava utjecaj transformacijskog vođe na sljedbenike je teorija društvenog učenja čiji je glavni eksponent Albert Bandura. Teorija društvenog učenja tvrdi da organizam može učiti ne samo klasičnim ili operativnim uvjetovanjem, već i običnim oponašanjem. Fiziološki, imitacija je predodređena postojanjem zrcalnih neurona, koji ostvaruju funkciju prepoznavanja i razumijevanja ponašanja drugih ljudi. Štoviše, u skladu s konceptom A. Bandure, pojedinac ne mora primati pojačanje za imitacijsku radnju, naprotiv, izvođenje takve radnje samo po sebi može poslužiti kao pojačanje, a u budućnosti će se obavljati automatski. Otuda važnost vođenja primjerom u transformacijskom vodstvu.

Postupci oponašanja i sugestije prilično su slični, zapravo, model ponašanja koji je druga osoba sama po sebi služila kao sugestija. Stoga su kvalitete modela u oba slučaja iste - model bi trebao biti svijetao, neobičan, privlačan i pokazivati značajno ponašanje. Ove kvalitete daje sam A. Bandura.

Mehanizmi razvoja vodstva

Puno se pozornosti u transformacijskom vodstvu pridaje svjesnosti. Vođa mora u sferu svijesti uključiti svoje emocije, potrebe, motive, misli, ponašanje i iste kvalitete svojstvene sljedbenicima. Vođa mora artikulirati viziju na temelju vlastitih potreba i potreba drugih. Dakle, od vođe se traži da bude jasno svjestan svojih mentalnih procesa, a posebno emocionalnog stanja (uostalom, kroz emocije se očituju i naše potrebe). Dakle, vođe ili spontano doživljavaju emocije koje pokazuju [2; 6; 9], ili stvoriti i pokazati odgovarajuće emocije [20]. Drugim riječima, vođe kontroliraju svoje osjećaje i / ili njihov izraz, odnosno obavljaju emocionalni posao [7; četrnaest].

Teorija emocionalne inteligencije Johna Mayera i Petera Soloveya, koju je kasnije razvio Goleman Daniel, najjasnije opisuje lik vođe na ovaj način.

Koncept emocionalne inteligencije temelji se na prisutnosti u mozgu regija koje se zajedno nazivaju emocionalni mozak (limbički sustav). Emocionalni mozak odgovoran je i za izražavanje naših emocija i za naše pamćenje. Tako tijekom pamćenja hipokampus (jedna od zona emocionalnog mozga) povezuje osjetilne informacije s emocionalnim stanjem, a pri naknadnom izlaganju sličnih osjetilnih informacija pokreće se već utisnuta emocionalna reakcija.

Prema autorima teorije, na primjer, ljudska se intuicija temelji na tim procesima. Pojedinac, koji se našao u novoj situaciji, može je ocijeniti kao povoljnu sa stajališta logike, ali predosjećaj govori drugačije. To je zbog činjenice da ova nova situacija nalikuje sličnoj situaciji u prošlosti, što je dovelo do lošeg ishoda i sada se osjeća, dok pojedinac možda nije svjestan te povezanosti. Tako, razvijajući samopouzdanje, pojedinac razvija intuiciju i ima priliku unaprijed izbjeći nepovoljne situacije.

Međutim, emocionalna inteligencija je nešto drugačije i više od emocionalnog mozga, već uključuje cjelokupno funkcioniranje mozga. Dakle, Daniel Goleman identificira sljedeće komponente emocionalne inteligencije: poznavanje sebe i svojih emocija; sposobnost upravljanja sobom i svojim osjećajima; sposobnost razumijevanja osjećaja i želja drugih ljudi; sposobnost upravljanja osjećajima i željama drugih ljudi.

Ove kvalitete radije ukazuju na potrebu da se još više koristi integralni rad mozga i njegov logički dio. Pojedinac mora svoje tjelesne, emocionalne i fiziološke reakcije, koje obično ne primjećuje, prenijeti na svjesnu razinu. Vođa također mora povezati određene vanjske atribute koje drugi ljudi pokazuju s određenim emocionalnim stanjem.

Postavlja se pitanje je li uopće moguće u sebi razviti opisane kvalitete i, ako je tako,koliko je to teško učiniti i koji je mehanizam.

Treba reći da u ovom trenutku ne postoji jedinstvena metodologija za izravan razvoj emocionalne inteligencije. Organizira se prilično veliki broj različitih treninga, ali oni u pravilu ne podrazumijevaju jasno opravdanje povezanosti korištenih vježbi i koncepta emocionalne inteligencije. No, autorica želi istaknuti jedno od područja koja bi mogla ispuniti ciljeve razvoja emocionalne inteligencije - ovo je geštalt terapija.

Bit geštalt terapije upravo se svodi na svijest o njihovim emocijama i potrebama, s njihovom naknadnom provedbom radnji. U procesu gestalt terapije postiže se stanje podudarnosti - kada ono što govorimo i radimo izravno odgovara onome što želimo i osjećamo.

Kongruencija je izravno povezana s konceptima površnog i dubokog djelovanja u vodstvu. Emocije koje vođa doživljava u stvarnosti mogu se razlikovati od onoga što želi demonstrirati svojim sljedbenicima [16]. U tom slučaju vođa potiskuje emocije koje doživljava i oponaša emocije koje smatra primjerenim [14]. Na primjer, vođa može pokazati entuzijazam bez da ga doživi, ili promijeniti vlastite unutarnje osjećaje i „prilagoditi se“odgovarajućim emocijama [7; osam].

Plitka radnja odnosi se na proces modeliranja uočljive emocije koju vođa zapravo ne doživljava. Prema A. Ya. Chebykinu, radnici površno djelovanje obično povezuju s nepoželjnim rezultatima rada. Najčešće je negativno povezan sa zadatkom, vjerojatno zato što "površni radnici" imaju ograničene kognitivne resurse za rješavanje zadatka. Prema teoriji očuvanja resursa (S. E. Hobfoll, 1989.), u procesu posluživanja, površna radnja troši vrijedne kognitivne resurse na stalno samonadzor i samoispravljanje.

Nasuprot tome, duboko djelovanje povezano je sa željenim ishodima rada. To može biti posljedica pozitivnog odgovora korisnika na uslugu zaposlenika koji se pridržava ovog oblika emocionalnog rada. To mu omogućuje da generira više kognitivnih resursa u procesu servisiranja nego da troši [7]. Pozitivan odnos između procesa dubokog djelovanja i zadovoljstva poslom zabilježen je među „akterima duboke akcije“koji se na poslu osjećaju autentično, što doprinosi „ugodnom“radnom iskustvu [9].

Jednostavno rečeno, površnom (nekongruentnom radnjom) puno mentalne, a ponekad i fizičke energije odlazi u unutarnju borbu između istinskih emocija i iskazanih emocija. U slučaju dubokog (podudarnog) djelovanja, naprotiv, same emocije služe kao izvor energije koja se kanalizira u jedan kanal.

Naravno, ovo stanje se ne postiže odmah, geštalt terapija je uključena u kategoriju dugotrajnih vrsta psihoterapije, stoga vježba može trajati godinama. Međutim, sada govorimo o neurotičnim ljudima, kojima je razumijevanje njihovih emocija i emocija drugih u početku težak zadatak. Za potpuno zdrave ljude takvi problemi ne bi trebali postojati.

Uzimajući u obzir mehanizam razvoja svijesti u geštalt terapiji, vrijedi istaknuti glavne točke. Razumijevanje vlastitih osjećaja postiže se stalnim povezivanjem tjelesnih osjeta, emocionalnih stanja i kognitivnog razumijevanja. To se postiže uz pomoć različitih varijacija pitanja "Što osjećate?" / "Kakve osjećaje imate u svom tijelu kada to govorite?" Postupno, osoba uči prepoznavati suptilnije nijanse svojih emocija. Nauči imenovati svoje emocije i na taj način ih razlikovati. Konačno, on uči razumjeti trenutnu emociju kao takvu, povezivanjem riječi i tjelesnih osjeta.

Ovaj se koncept temelji na činjenici da osoba sama uči prepoznati i razumjeti svoje emocije u procesu ontogeneze označavajući određene tjelesne osjećaje imenom određene emocije.

Nakon što je definirala emocije i potrebe, pojedinca se uči da odredi objekt na koji je ta potreba usmjerena, tj. bitno oblikovati viziju. Na kraju s osobom rade na realizaciji emocije (na primjer, od nje se može tražiti da izrazi svoj bijes upravo u situaciji konzultacija). Međutim, pojedinac ne samo da izražava svoju emociju, već uči i najučinkovitije je realizirati (kada je osoba u potpunosti izrazila svoj bijes, može se upitati kako bi mogao izraziti svoju ljutnju na drugačiji način, učinkovitije). Na kraju, klijent integrira iskustvo stečeno tijekom sesije i može ga prenijeti u druge situacije.

Stoga je osoba obično fragmentirana, postaje sve podudarnija i integrirana. Ako ranije njegove riječi nisu mogle odražavati njegove osjećaje, a njegovi postupci nisu odgovarali njegovim potrebama, što je pak ostavilo traga na njegovim vanjskim manifestacijama, sada može svu svoju energiju usmjeriti u provedbu jasno postavljenog zadatka.

Na pitanje kako bi to trebalo utjecati na interakciju vođe i sljedbenika vrlo je jednostavno odgovoriti. Budući da je podudarniji, pojedinac se počinje ponašati drugačije, a osobito samopouzdanije, što ga čini učinkovitim uzorom. njegovo intenzivno emocionalno stanje prenosi se infekcijom na njegove sljedbenike.

Svakako treba napomenuti da se u bilo kojem drugom psihoterapijskom smjeru razvijaju kvalitete poput svijesti i refleksije, međutim, geštalt terapija se pojavljuje kao najviše usredotočena na ovaj zadatak.

Transformacijsko i transakcijsko vodstvo

Tradicionalno, publikacije posvećene transformacijskom vodstvu razmatraju razlike između transformacijskog stila vodstva i transakcijskog. Očigledno bismo se trebali dotaknuti i ovog pitanja. Obično predstavnici transformacijskog smjera izjavljuju da je transformacijsko vodstvo usmjereno na ispunjavanje najviših potreba pojedinca, dok transakcijsko vodstvo uključuje samo zadovoljavanje nižih. Takva se izjava vjerojatnije koristi u marketinške svrhe, jer i tamo i tamo postoje razmjene. Razmjena se može provesti i na razini nižih potreba i viših. Razlika je prije u mehanizmima učenja koje primjenjuju ti stilovi. Za transformacijsko vodstvo glavni mehanizam je imitativno učenje, dok je za transakcijsko vodstvo djelotvoran.

Zaključak

U ovom članku pokušalo se barem djelomično otkriti psihološke i fiziološke mehanizme transformacijskog vodstva, što će pomoći daljnjem istraživanju na ovom području, kao i stvaranju metoda za razvoj liderskih kvaliteta.

Zaključno, valja istaknuti važan doprinos transformacijskog vodstva teoriji vodstva općenito. To je, prije svega, preusmjeravanje pažnje s racionalnih aspekata vodstva (zapravo, vodstva), na emocionalne aspekte, pa prema tome i na samu bit vodstva, koja je prvenstveno povezana s motivacijom ljudi.

Bibliografija

1. T. V. Bendas Psihologija vodstva: udžbenik. džeparac. - SPb.: Peter, 2009.- 448 str. Str. 51
2. Kolot S. A. Emocionalna izražajnost kao pozitivan resurs emocionalnog rada [Tekst] / SA Kolot // Znanost i ovggga. - 2009. - Broj 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Psihološki mehanizmi utjecaja vjerskog propovijedanja // Religija u promjenjivoj Rusiji. Sažeci ruskog znanstveno-praktičnog skupa (22.-23. svibnja 2002.). - T. 1.- Perm, 2002.- str. 107-110 (prikaz, stručni)
4. Od mene. Bijeg od slobode. - M.: Progress, 1989.- str. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emocije na radnom mjestu: teorija, istraživanje i praksa. - Westport, CT: Quorum, 2000. - str. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformacijsko vodstvo, karizma i šire [Tekst] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Emerging leader vistas. - Lexington Books, 1988. - str. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Pregled emocionalnog rada i njegove nomološke mreže: praktične i istraživačke implikacije [Tekst] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - str. 295-309.
8. Connelly S. Pobliži pogled na ulogu emocija u karizmatskom i transformacijskom vodstvu [Tekst] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformacijsko i karizmatsko vodstvo, 2: Put naprijed. - Sv. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
9. Damen F. Afektivno podudaranje u vodstvu: emocionalni prikazi vođe, pozitivan utjecaj sljedbenika i izvedba sljedbenika [Tekst] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - str. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Utjecaj na organizacijskoj razini na emocionalne prikaze zaposlenika s korisnicima [Tekst] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Rad je predstavio SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - str. 227-267.
11. Friedland W. Za sociološki koncept karizme // Društvene snage. 1964. sv. 43. broj 112.
12. George J. M. Emocije i vodstvo: uloga emocionalne inteligencije [Tekst] / J. M. George // Ljudski odnosi. - 2000. - V. 53. - str. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimitet i proizvedena karizma // Društvena istraživanja. 1975. sv. 42. broj 4.
14. Hochschild A. R. Upravljano srce: komercijalizacija osjećaja [Tekst] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 str.
15. Kahn W. A. Psihološki uvjeti osobnog angažmana i neangažiranosti na poslu [Tekst] / W. A. Kahn // Journal of Academy Journal. - 1990. - V. 33. - str. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Uloga afekta i afektivne kongruencije u percepciji vođa: Eksperimentalna studija [Tekst] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Radni angažman: Preduslovi i učinci na uspješnost posla [Tekst] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - str. 617-635.
18. Robert J. House, “A Theory of Charismatic Leadership”, u Hunt i Larson (ur.), Leadership: The Cutting Edge, 1976., pp. 189-207 (prikaz, stručni)
19. Schaufeli W. B. Mjerenje angažmana i sagorijevanja: dva uzorka koji potvrđuje faktorski analitički pristup [Tekst] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - str. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Oduševljenje ili hladna kalkulacija? Učinci emocionalnih prikaza voditelja na performanse tima ovise o epistemičkoj motivaciji sljedbenika [Tekst] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - str. 562-580.
21. Weber M. Ekonomija i društvo. Berkeley itd., 1978.
22. Willner A. Začaravatelji: karizmatično političko vodstvo. - L., 1984. (zbornik).
23. Zhu W. Moderatorska uloga sljedbenika s transformacijskim vodstvom i sljedbenikom [Tekst] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - str. 590-619.